建设敏捷的弹性组织，从打造稳定因子开始

在上一篇文章中，我们揭秘了中台组织的神秘面纱。不论业务中台、数据中台，还是共享职能后台，都是在敏捷性组织中增加一个定盘星，是敏捷弹性组织中的稳定因子。因为业务中台、数据中台比职能后台对前台的小敏捷团队更接近，且影响力更大，从前台的“放”到中台、后台的“收”是一个渐进的过程。中台业务梳理往往在“放”与“收”的界线灰度中摇摆，在组织优化的过程中，这个度往往难以把握，通常需要认真梳理业务环境与组织生态后才能精准捋清业务的划分与界定。因此，更多组织在改造优化自身组织模式的过程中，首先会从打造稳定因子的“最末端”——职能共享平台建设开始，这是一个组织中最稳定的因子，即人、财、信息！

诚然，中台组织的业务梳理需要一定的功力，组织职能可放可收或可逐步放逐步收，因企业商业模式不同、组织的发展速度、业务的成熟度、转型的难易程度、变革的时机等诸多因素，都是做决策时需要考虑的，需要具体案例具体分析，不能一概而论。

在本章我们将重点分析组织的后台职能共享，即集团化公司的共享服务中心，其中一些组织规律、发展趋势、建设原则，可以为各位读者提供更多的参考建议与思考空间。

共享服务中心这种组织模式在经过近二十年的发展后，各家企业不断在组织变革的演进中体会到了一些收益：

•降低服务成本，对内部客户服务透明；

•使公司更专注于自身核心竞争力的建设上；

•提高了内部职能的服务质量；

•使内部服务产品和流程的标准化与规范化

•组织更灵活，架构调整更随心所欲；

•使员工满意度更高，也更激励后台职能员工发挥创造性

共享服务中心为敏捷的弹性组织提供一个稳定因子，共享服务中心其实还整合了集权与分权的优势，同时能够形成多业务的协同效应。

集权模式由一个总部统一指挥与协同，强调专业化，因此该种组织模式能够增加核心竞争力，有效地实现各业务之间的协同；由于决策与调配由总部全权履行，总部的规模较大，前线的信息传达到总部后，决策反馈的时间较长，决策质量较低。

而分权模式，由于决策权限向BU倾斜，资源配置向市场一线倾斜，总部变得更精简、这种模式更易对市场、对客户的变化做出快速响应，面向市场的决策及各业务单元运营起来更灵。但是资源配置重复、成本较高、BU易各自为政，难以协同发挥集团军的优势。

共享服务中心的模式恰好整合了集权与分权的优势，既强化了业务单元的协同性，又充分借助规模效应，提高了内部各职能的流程效率与服务水准，专注于核心竞争力的塑造，增强了组织的敏捷灵活性。

大量共享服务中心实施与运营后的数据表明，其能够有效地降低企业成本，量化的财务数据表明，共享服务中心组织模式可以使公司的运营成本节约20~40%。

共享中心建设与服务性外包是两种节约成本的方法：从内部分散服务交付的方式转向为内部服务集约，这样可以通过规模效应，使执行同等工作量的服务，使用更少的员工工时；通过公司制方式，以更低成本更高效率交付，甚至通过外包的方式调用市场上最高效的资源来完成。

接下来，我们看一看共享服务的几种状态。不同的状态对组织与成本的节约有所不同，各个企业可以基于此来思考如何建设共享服务。

服务中心进行管理与运营；

•共享服务公司：职能部门作为业务单元存在；可将专有技术和能力进行转移；强化公司制经营的职能

•外包服务：可以将职能服务外包给外部服务提供商；这样的作法是基于长期定位因此很难改变

我们可以发现，共享服务中心的建设不是一蹴而就的，需要一个台阶一个台阶的提升。虽然不同公司在转型的步伐、频率上可以有所不同，但每次服务模式的升级必将带来交付模式的改变，同时带来成本更大程度的节约。

由于共享服务中心能够为企业带来非常明显的组织效能提升，也能够为企业组织模式的进一步敏捷提供更稳定的因子。共享服务中心的建设已经成为一种趋势，众多企业纷纷考虑组建SSC，但是不是所有的企业都适合建设共享服务中心呢？

显然，要建设职能的共享服务中心，还需要需要满足一些条件：

•职能绑定的特点：业务在各业务单元具有同质性；该职能具备标准化的能力；而且也能具备清晰界定范围的能力；

•必须服务多个客户：至少两个独立的业务单元作为客户；客户隶属于同一个公司/集团；

•需被定义为支持性的职能流程：不是核心业务流程直接关联的部份，但是却是服务或咨询赋能的职能；

因此，共享中心具备如下的特征：

•具有经济独立的企业单位属性（法律独立不是绝对必要的）

•能够履行工作成果的企业责任

•相互独立但隶属于同一集团的供应单位（如业务单元、子公司、站点）

•根据甲乙方的约定提供界定好的服务产品

•运作中具有明确的客户导向

•根据事先商定的服务价格（服务水平协议）对所提供服务的收费

•具备可以向外部市场提供额外服务的可能性

相信各位读者也一定好奇，在组建职能共享服务中心的公司都有什么样的历程与经验呢？

我们发现，一些跨国公司在打造共享中心的目的是：规范、简化、加快和降低人力资源流程成本。还有一些公司设立了财务会计及人力资源服务有限公司，其目的是提高集团的核心竞争力，对办公、厂房、仓储及物业、物流车辆管理实现共享服务，从而承接不构成核心业务的一部分战略性和跨部门指导协同的职责。还有一部分企业对IT业务和集团离岸外包业务建立企业中心，其目的是：削减企业的运营成本。

可以看出，削减成本和简化流程仍然是公司引入共享服务中心的主要原因。

那么，共享服务中心的建设趋势是怎样的呢？通过调研我们发现

SSC的使用总体上有所下降，但拥有SSC的公司比过去更多地使用SSC；

SSC在前三大职能中依然是IT、HR、会计核算

财务领域中SSC使用较多的领域财务管理和投融融资

可以看到，建设SSC的公司越来越享受到SSC的益处，然而没有建设SSC或已建设SSC的公司，却已经将眼光放在了非核心职能业务的外包上了。

因为，在各企业将后台职能非核心工作外包的动力被如下四大目标所驱使：

•关注企业核心竞争力：解放管理层，使管理层能够专注于企业的核心任务；将有效资源倾斜于核心业务；同时将非核心业务的风险向供应商转移。

•提升组织运营灵活性：通过外包非核心业务可以使企业能够灵活应对环境变化，例如通过外包供应商来扩大自身运营能力；使各业务单元运营透明；将固定成本转换为可变成本。

•提高组织运营效率：利用供应商的核心竞争力；可以享受到外包商所受竞争压力而进行的持续改进；使企业更注重服务质量与效果而非运营本身。

•优化企业成本结构：利用供应商的规模经济来降低成本；享受更优惠的人力资源结构与人工成本。

因此，在建设职能共享中心的同时，各企业需要审视自身的条件，分析所遇挑战并打造核心竞争力的路径，更需要前瞻性思考，终级目标能够实现哪些职能的外包：把一部份的职能通过市场上的其它服务商来满足交付要求，一方面能够短期内补足组织能力，以更低成本快速高效履行职能效果；另一方面，还可以通过外包的方式比较灵活的整合到社会资源，使组织更敏捷更柔性；与此同时，在共享、外包过程中不断夯实自身的核心竞争优势，满足业务战略诉求的实现。

这是企业组织官要一直在思考与规划的问题，敏捷的弹性组织塑造是一个长期的系统性的工程，与各种读者共勉。

作者：羿平

和致众成创始人，人力资源共享领域知名专家，中国人力资源职能转型领域开拓者，曾担任罗兰贝格全球合伙人、美世HRE大中华区负责人。27年为世界级企业服务的经历，在组织模式、管理效能、人才规划与盘点等领域享有盛誉。深谙组织体系运转的精髓，及中国企业的文化特点，并对上述领域的诊断、规划与提升拥有独特的系统性方法体系、工具。强调“组织效能的核心在于人，人的关键在于人力资源职能”，并依此成功助力这些中国企业完成转型之旅！