塑造形散而神聚的敏捷性组织的DNA

前面几篇文章一直在介绍柔性的敏捷组织，才是能够适应当前社会经济环境的组织模式。然而组织模式犹如硬币的两面，一面要强调敏捷性，一面也越要强化稳定性，如此才会打造出具有自我修复的、有生命力与自驱力的组织。

让我们先来找寻一下敏捷性要求的源头，再来一起思考组织转型的必要性吧。

VUCA时代已经喊了十年了，互联网给人与人之间的合作互动模式带来了本质上的转变与革新。互联网时代的特点也已经逐步渗透到传统的企业组织模式中，比如：

• 传播特征：企业的传播成本降低，沟通方式打破以往传统模式，管理人员可以通过网络系统低成本、及时获取基层部门原始信息；信息传播方式转向为互动，不再仅为自上而下的单向传播，自下而上及横向的分享变得随触可及；来自老板的指令不再是唯一的信号源，组织中每个节点的人都可以发布或接收来自其它途径的信息并加以判断来自其老板信息的真伪。

• 创新动能：企业处于动态竞争中，原先企业依赖于自己的竞争优势，处于较为稳定的竞争状态，但互联网与传统行业结合迸发出的商业模式创新及产品创新机遇难以预期或防范，新型企业和跨界企业向传统企业挑战。固守成规无易于死路一条，唯有创新激发新的活力才是唯一生存之道。

• 个体能力：个体被互联网赋予能力，原先个体能力有局限，离开组织即无法获得资源；互联网给予个体更多的空间及主动权，个体能从更多渠道获得资源；所有的企业都面临着劳动力民主化与个性化的挑战与压力，都面临着招人难、留人难，育人更是两难的境地。要么激发起员工的主动性，要么面临着组织死气沉沉，千军万马累死老板一人的局面。

“传统组织结构将置企业于死地,未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统”

——凯文·凯利，《失控》的作者

在这种时代大潮的裹挟下，许多智慧的企业家意识到，固守传统的组织模式将面临无法调和的人才管理矛盾，最终制约着公司的发展，甚至是生死存亡。也意识到驱动组织转型，打造小型机动团队的模式，激发人才活力，因市场变化随时调整业务布局是以不变应万变的万全之策。

因此，探索出符合互联网时代特点的组织模式：

•组织层级减少：压缩组织层级，也是缩短决策流程，提升效率，将组织打碎，设置若干小型创新单元，有利于灵活面对市场和用户；

•柔性组织：面对市场的变化，金字塔形标准组织架构消失，取代为变化多端的各种类型组织。组织的分分合合是常态，而组织管控与汇报线不再是组织设计调整的重点，组织优化重点工作在组织功能的实现及职能履行的可操作性上；

•员工自治；管理者减少对员工的限制和干涉，并通过规则设计，调动其责任感和创新能力。不再依赖于管理者个人的权威与专业经验，依靠团队的互补与共同决策；

因此，阿米巴、赛马机制、合伙联营、OKR等词汇炙手可热大行其道。然而有多少老板在打造阿米巴喊着赛马的同时，心里难免不断打鼓，小前台业务做起来了，是否还会留在公司这个平台上？授权问题是把双刃剑，明知不能考验人性还不得不去考验，一方面依赖，一方面忌惮。因此，探索兼具稳定与灵活的组织，才能适应当前互联网时代商业环境的根本之道。

这种组织建设的本质是“敏捷化”转型，而强有力的中台组织建设则是引领企业迈向敏捷的“推进器”，是塑造形散而神聚的敏捷性组织的DNA。

下面通过一个案例介绍，结合实际应用与场景，为大家剖析敏捷性组织转型的形式与举措，有助于大家更具象地理解在打造既敏捷又稳定的组织模式的过程中所面临的问题。

华润集团是一家巨型央企，是业务面向民生的广泛多元化集团。因此，所受到的竞争压力是全方位完全的市场化竞争，各版块的商业模式与产品布局随时面临被跨界打劫。而随着组织规模的不断扩大，所遇到管理问题的难度呈几何级数上升，这种管理困境不单单是华润集团所独有的，而是只要达到一定规模的企业，面向市场竞争激烈且业务布局为多地域、多产品线的企业都会面临的共通问题：

•规模大，管理成本较高：总资产过万亿，营业额近6千亿，近3千家法人公司；不得不提高各项管理举措及相应成本，增设相应管理职能部门，强化沟通协调会议，强化业务审批环节、业绩人才评估及由此引发的差旅时间与成本都大幅提升；

•架构复杂，管控风险上升：主业多元化，分布区域遍及全国，管控链条不断延伸，管理资源相对分散，管理面临两难境地，控制违规风险，也控制了发展速度； 放开了发展，也引发了管控风险；

•增长放缓，集团整体管理优势不明显：宏观经济进入新常态，国内外延式增长难度加大；众多资源分散在各业务版块，甚至基层组织中，无法形成协同效应，进一步拖住增长的速度；

•国际化双擎两翼战略，现有管理难以支撑：响应国家“一带一路”战略，启动国际化项目扩大发展空间，以扬帆出海；但组织中各要素需要靠指挥调度资源，在变化莫测又纷繁复杂的管理模式下无法快速铺向海外市场；

因此，如何将集团几十万人的组织融化成液体一样使所需资源流向市场上最需要的地方，增强市场的竞争力与抗打击能力，提升各业务版块的协同效应。需要通过如下举措来解决上述管理问题：

•集中处理、提升效率：通过管理资源的整合，提升效率，减低运营成本，增加过程数据透明度，信息集中，降低集团数据收集、汇总和分析的管理成本。

•加强合规、控制风险：集中处理后台支持职能，更易于标准的统一和制度的落实，通过制定信息标准和系统集成，可以及时发现和规避风险。

•资源共享，强化协同：通过实现集团对人、财、物的资源共享，实现版块与各机构间的高效协作和决策，加强业务单元之间数据和管理资源的共享，以及业务的协同。

•增强能力，支持业务：提高内部管理效力，为新并购的企业快速复制成熟的管理模式、制度流程和系统平台，为国际化发展提供坚实后盾。

所以华润集团提出打造华润汇的思想：

华润汇就是要在华润集团内部建设成为共享管理信息、汇集管理资源、规范管理流程的管理服务平台，借以统筹管理人、财、物等核心资源，促进内部管理的专业化、规范化、流程化，共享信息、提升效率和管控风险，同时可以有条件的授权前线，赋能前线，使业务布局与资源调配是由市场变化来驱动组织做出相适应的调配，最终实现“一个华润”的整合协同运作体系。

然而，在如此庞大的组织中实现这样的模式并非易事，如同化解冰山一样的工程，不论从管理机制上，还是从人员的意识与结构上都要做出非常大的转变。因此，华润集团采取几个试点模式，先从华润集团的消费品版块着手，逐步展开华润汇的打造。华创是华润集团的消费品版块，版块中各家企业规模各异，产品不一，商业模式也是千差万别。所以这样的一种组织模式的改造就需要象刨丁解牛一样的耐心与技术，而逐步实现管控集中、服务集中、信息集中的管理模式，从而为赋能前线、释放前线做出准备。

通过上图大家可以看出，这样的一个“华润汇”实际上就是江湖中盛传已久的“中台”组织！

为什么多元化、多产品的企业纷纷行动起来塑造自己的中台组织呢？因为，强有力的中台组织建设是领先企业持续做大做强的“推进器”。“中台”概念起源于军事范畴，目前已逐步成为领先企业的共同选择。近几年来，平台型的互联网头部企业相继按“小前台，大中台”的模式进行组织模式转型。同时，一些传统行业的领军企业也陆续向打造具有自身特色的中台组织方向演进。

我们一直强调，企业的快速成长及响应市场的适应能力需要打造以面向交互对象为核心的特种作战部队型小前台交互作战单元，以快速响应、迭代交互。可以说，中台组织就是前台交互作战单元的航空母舰，它以集成聚合的平台模式赋能前线，支持前台快速匹配所需的能力及资源，进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应，同时中台能帮助企业将现有核心能力产品化、业务化，在组织的中长期发展过程中延展现有业务生态，为未来提供全新的盈利模式及利润来源。中台组织的打造就是在塑造形散而神聚的敏捷性组织的DNA。