观点文章/2021-01-11/和致众成文
上篇文章提到很多公司已采用激活业务终端前台团队的很多举措，诸如CP2C、阿米巴、OKR、赛马等机制。这些机制有利于企业从业务的最前端开始，撬动疏松且刚性过强的组织，这样的举措 至少有机会让各层级员工的大脑都可以发挥作用了。不过这只是将组织柔性化过程的开始，而不是结束。如果将这些激发终端活力的举措视为组织柔性化手段的全部，而忽略同期需要优化的其它工作，则会使组织引发出一些负面连锁反应，而与组织优化的初衷背道而驰。
人们对许多管理理念的追捧，就如同对待市面上的养生方法一样，往往不辩企业自身状况而跟风效仿，因此引发了很多怪象。比如，阿米巴的培训班如雨后春笋一般涌现，很多企业把阿米巴奉为经典，认为是解决一切企业管理问题的灵丹妙药；一些企业忽视自身业务与员工特点，一味强行推行OKR，然而效果如何，其中滋味就只能自我品悟了。推行了阿米巴以后，是否前台各个阿米巴都能业绩大幅提升？企业是否提升了决策效率、减少了管理协调的时间，最终达成了公司的预期？有多少企业“一剂猛药”后，依然看不到效果？又有多少企业将效果不明显归咎于执行过程的不到位，而忽略另有其因？有多少企业推行OKR时候发现，公司工作氛围宽松了、福利、人工成本上来了，但业务成果达成的效率与效果反而打了折扣?
人们不禁置疑，难道阿米巴、OKR、赛马机制有问题吗？
问题不在这些机制，而是如何应用这些机制。笃定并沉迷于某一两项举措来解决组织 -这个系统性工程当然是远远不够的，那些成功的大型平台化组织从来不会告诉你除了OKR、赛马机制、阿米巴之外，他们还更多的做了什么。
出现这些问题的原因，在于有些人经常忽略组织是一个有机的整体，总是望通过某一两种方法解决整体问题。同时，过度聚焦局部的改善，不仅不能提升组织整体的弹性，反而由于过度执迷于形式上的管理举措，而导致组织陷入另一个怪圈，从而引发其它的问题。
那么只考虑激发前台的活力，企业会遇到哪些陷阱？又会引发出哪些另类的组织问题呢？
通过阿米巴、OKR或赛马机制被激发起活力的前台团队，在市场搏击中往往缺乏赋能与补给，导致前台业务成长性不足，进而士气低落，最终消亡殆尽不了了之。
前台的活力被激发后，通常会忽略了公司的前台、中台、后台运行机制的打造。如果核算体系与资源调配能力无法匹配前台团队的发展速度与要求，就直接影响到组织整体的效果与效率。因此，就要求中、后台服务的规范性要与时俱进,否则整个平台的运作机制就无法跟上组织调整的力度与变化频次，就会引发新的组织危机。
资源的共享性不足。如果企业没有实现资源共享的模式，还是依靠传统模式将重复的资源配置到每一个前线团队，这种方式会造成要么资源配置不足，要么资源浪费，同时对平台的消耗过大，造成整体组织的活力下降。
企业对前线的整体赋能不足。“打不赢仗”的原因有的时候不是商机问题，而是前线队伍的能力不够，需要辅导与支持。而如果中后台不知前台需要什么，也无法提供有针对性的“弹药”，组织的发展就一定会后继无力。
无法沉淀公司的核心竞争力。核心资源与核心能力应聚于公司核心位置，不应分散于各前线小团队中。此种情形的益处在于，一则益处在于资源与能力通常在集中后会更坚实，二则避免前线小团队的强大裂变或衰弱消失，而使公司核心资源与能力分散消亡掉。公司核心资源、核心能力是对前线团队最大的吸引力，如果在前线各小团队蓬勃发展之际，无法使公司沉淀下核心资源与核心能力，就会使企业丧失了对前台团队的吸引力。久而久之，这些前台的“小行星们“就会脱离企业平台这个恒星的轨道。
因此，一种怪象时常发生：在业绩好的前线团队规模不断扩大的时候，发现后方补给跟不上，就迫使前线团队要自己组建相应的中、后台服务，比如招聘、培训、财务核算、布署信息系统、建立客服体系等，不仅分散时间精力，而且也做不好最终拖累了团队的业务发展。另一方面，从总部来讲，如果不遗余力的支持这一团队，将资源直接补充进前线，如此投入过大不说，总部将来没有积淀，也无法支持其它的前台业务。同时，如果这样做会加大前台业务调整优化的难度，造成组织的进一步刚性固化，组织将难以在外部市场变化之时做出及时调整。当总部没有价值之时，这个前台业务部门瓜熟蒂落，脱离总部也是迟早的事情。而业绩不好的团队，由于没有赋能，没有支持补给，即使捕捉到很好的商机，也无法跟进，最终走向消亡。
VUCA时代，任何企业都面临着要顺应市场的变幻莫测，随时调整业务方向，以适应市场变化的动态局面，企业究竟会保存下来何种竞争力，或有何资本能够在业务方向不断调整的过程中还依然保持强大的生命力？如何保障各前台团队的赋能需求、资源供给等个性化需求的满足，同时还能够更低成本、更有效率地完成交付，同时沉淀下公司独特的核心竞争力？如何在不断激励前台业务敏捷灵动之际，还能让所有的前台团队不会脱离轨道？打造组织“聚而不僵、散而不乱”的运作机制是一个组织难题，也需要各个企业审慎思考。
如果当我们致力于激活组织弹性时，就必须要视组织为整体，要有一个全面的视角，关注到还有哪些因素是我们要考虑的，否则我们就会陷入到另一个误区中。如果说激活组织弹性的举措是一味“药”，那么对企业来讲 “药方”比药更加弥足珍贵。因此在进行组织优化变革时不能盲从，要审时度势，始终关注着组织的稳定性与灵活性的平衡，过度关注敏捷与灵活而忽视稳定，终将会使组织逐步消散而无法聚合。
组织的敏捷性不是根本目的，只有不断锤炼提纯公司的核心竞争力并同时展现出市场所需要的业务交付，才是敏捷性组织的精髓。
因此，如需要系统性优化组织的弹性与敏捷，不是认定某一两种举措，而是需要进行一系列的连锁反应动作，务必使组织在以下几个方面具备弹性与稳定性特质：
• 文化 – 公司必须创造能够适应敏捷性变革的条件和文化。
• 目标匹配 – 敏捷性总是服务于一个特定的目标，并需要适合整个企业的环境。
• 稳定性 – 敏捷性始终是一个天平的一头;另一头则是企业的稳定性，诸如成本控制、安全性要求等执行要求。
• 简单清晰性 – 敏捷性要求企业拥有清晰的商业目标，并努力实现运营模式的简化。
•跨职能 – 敏捷性组织难以孤立的发挥效能;业务和职能必须协同配合以确保其实现。
在下次专栏中，我们将着重介绍敏捷性的另一头稳定性如何实现塑造。朋友们，我们下期再见。