解秘众说纷纭的中台组织

前文我们说到塑造形散而神聚的敏捷性组织的DNA就是在打造企业中台，那么企业中台究竟是什么，如何定位，又如何实现呢？有些人理解中台就是上一套信息系统，有人理解就是共享中心，有人理解是一个组织大脑，有人理解是交易结算中心，有人理解是数据集散中心......在不同人的心中，有不同的中台模式。

因此，笔者在此为众说纷纭、迷团一样的中台解释澄清一下，还原一个真实完整的中台模式，让读者能够理解中台组织的全貌。

首先，我们平时所说的中台组织建设其实包括赋能型业务中台及其共享型数据中台。

我们先来从组织模式上看一看中台在一家组织中的位置；

我们可以看到，中台里涉及到业务中台与数据中台。业务中台涉及到企业核心竞争力的固化及对前台的赋能工作，是需要有一定业务操作的组织与人员安排；数据中台涉及到企业核心数据资产的整合与共享，可以通过数据中台查看到、检测出并分析透业务、人、财等所发生的变化与趋势洞察。

业务中台：围绕“积累、标准、迭代”三步以实现企业核心竞争能力的固化，并通过能力产品化的方式打造可供各业务单元接入的接口(一致的、标准的核心能力产品资源包)，便于不同前线直接调用，提升配置效率，加快前线响应。

数据中台：围绕“打通、整合、共享”三步将企业海量、多维的数据资产盘点、整合、分析，为前台提供数据资产、数据定制创新、数据监测与数据分析等服务，最终实现数据资产的活化。在企业数字化转型浪潮中，数据中台的建立是提升企业业务能力(分析与决策)的不可缺少的重要驱动力。需要做到数据孤岛的打通整合，整合多维数据，统一数据资产管理，深入挖掘数据资源并共享数据及其分析洞察。

共享后台：围绕“规范、集约、服务”三步，将职能后台共享且业务化，提升服务意识，整合且盘活公司层面人与财的资源，形成资产的一盘棋，为中台、前台的运作提供支持与指引。

可以看出，打造业务中台，必须准确理解企业的商业模式，清晰判断出企业需要沉淀强化的核心竞争力是什么，才能明确下来企业的业务中台应该聚合哪些职能，实现何种业务水平。由此，也可以看出，数据中台的打造是基于业务为前提，无业务不数据，两者是不可分割的，业务说得明，数据才理得清，若认为整合数据建一套系统即可以实现中台模式的运转往往有失偏颇，是空中楼阁不切实际的幻想。万丈高楼平地起，数据中台的建设是需要一步一步的来，绝非一蹴而就，需要用时间来沉淀和迭代。而广泛意义上的中台不仅包括业务中台、数据中台，还包括职能后台，难以想象，如果人力资源、财务、法务等职能不是以共享的方式履行职能的运作，那么“小前台、大中台”的模式如何能够顺利运转。我们发现，市场中众多企业的中台建设恰恰是以人力资源、财务管理的共享建设为最初始的切入点来逐步展开中台模式的建设的。

其次，业务中台建设因企业而异，而其中的数据中台建设需目标导向。既然企业的商业模式差异很大，哪怕同一行业，其核心竞争力差异往往也很大，因此，业务中台的打造势必要因企业而异。同时，我们需要理解：

业务中台：本质是为了更好地固化及沉淀企业的核心能力，并以中台集群的方式为核心竞争能力的优化与进化提供资源支撑。传统企业的核心能力可以分为不同类型:产品技术领先；成本效率领先；市场营销领先；生态领先等。因此，在进行中台组织建设时，不同类型的领先企业应基于核心竞争能力进行差异化、有针对性的建设。如产品/技术领先型企业的核心竞争能力仰赖于技术的领先性与前瞻性，因此研发中台建设当为重中之重，会为核心技术标准、产品的功能与外观规范形成产品套装与规范化。而互联网模式虽与传统企业存在差异，但不同类型的互联网企业同样拥有截然不同的核心竞争能力，在中台组织建设上则需因地制宜。

数据中台：本质在于数据的整合、共享及深度分析，为前台的决策赋能。考虑到数据中台建设的额外成本投入，因此并不是所有数据均需纳入数据中台。我们认为，客户导向型数据与效率导向型数据具有中台建设价值：客户导向型数据(如消费者画像、行为等)可以帮助企业洞察消费者需求，挖掘消费者全生命周期价值；效率导向型数据(如供应链数据、商品数据等)，可助企业整体识别最优运营方案，提升整体运营效率。数据分析与资源配置调度等功能需要在基础功以搭建好后逐渐完善并强化。

职能共享平台：本质是将集团层面的人、财等资源整合并共享，通过规范化的服务提升企业职能服务的效率，降低管控风险，提升前线赋能水平与支持力度。通过集约化的操作，降低职能管理的成本。通过职能共享打造职能领域的服务产品，强化服务意识，引导前线作战将注意力时刻关注市场。

通过上述的介绍，相信读者已经了解中台组织模式的概貌，中台组织的定位可以理解为：资源整合、工具沉淀、标准定义、基础研究等这四个方面的意义。

•定位资源整合—聚合性—协同效应：作为全组织各类型资源的整合者，中台可聚合跨事业部、跨部门、跨地区各分支机构的通用资源，如会员资源、供应商资源等，促进优质资源的跨单元流动，进而实现聚合后的规模效应，为企业资源的整合发挥了协同作用；

•定位工具沉淀—专业性—效率提升：作为全组织分析及应用工具的沉淀者，中台可建立统一且不断迭代的工具库，将各业务环节中可模板化、模块化的分析及应用方法进行固化，如大数据分析工具、监督分析工具、营销工具等，进而为不同的前台业务单元提供专业支撑，提升效率奠定基础；

•定位标准定义—一致性—系统稳定：作为全组织的标准定义者，中台可为不同业务单元的过程管理(如开发、生产过程等)与结果产出(如质量标准)建立相对规范的标准体系，通过规范化，使不同特种部队在产品业务拓展的核心领域里实现了内核的一致性，随着市场的变化，产品服务不断演变，依然可以察寻到企业稳定的DNA；进而为客户提供稳定可靠的产品与可继承性的服务体验；

•定位基础研究—前瞻性—颠覆可能：作为全组织前沿技术的研究者能够以公司的制高点来展望行业的发展态势，致力于前瞻性技术趋势洞察、基础科学的应用突破研究等，尽管短期内这些研究耗时费力，或许无法立即体现财务回报，但将有助于企业中长期发展，乃至成为引领或颠覆行业的源动力，实现突破性创新成果

企业应明确差异化中台功能定位，找准建设重点。

对于客户管理，可以通过中台，实现客户资源整合与分析、客户关系维护的策划与工具实现；

对于营销管理，可以通过中台，实现以消费者心智占领为核心的行为洞察，营销策划与效果反馈的工具；

对于供应链管理，可以通过中台，进行质量管控标准与提效降本工具；

对于技术研发管理，可以通过中台，进行全局开发标准与前瞻性通用研究；

对于决策数据，可以通过中台，选择性地明确数据中台的核心数据资产类型(如客户导向型数据资产)，进而在数据中台的功能上着重强化标准定义、资源整合以及工具沉淀建设进行以企业核心业务目标为导向的数据资产平台建设。

最后，中台组织的建设是一个系统性的复杂工程。仅仅依靠一两个项目，或一项两项举措在短时间内无法能够完全实现中台组织运作模式的。因此，从哪里入手，何时入手，推进策略如何是需要认真审视权衡的。如能提前做一些可行性研究与规划，将更易使这个大工程平稳落地实施。

有些企业急于看到实效，往往从市场前线着手，通过OKR、阿米巴、合伙人激励等模式来激励前线，但由于中后台的业务职能履行没有同步跟上，导致前线的赋能不力，补给不足，进而成效打折甚至出现“开倒车”的情形。

通常情况下，向中台型组织转型特别是针对大型集团化公司来讲，先从职能共享平台搭建着手，更易推进组织的转型。

首先，可以先解决职能共享平台的建设问题，即优化管控、小步迭代，以实现管理职能的降本增效、信息透明、服务交付集中，当信息与资源在公司层面上能够通盘掌控的前提下，整合资源、沉淀工具、规范标准才能得以顺利推进。

接下来，根据企业的商业模式，重点塑造中台所应发挥的作用，随着管理运营的切换 ，中台的职能不断发挥作用，前线的赋能与释放才会变得现实可行。通过赋能前线的意识转变，对前线业务的支持真实有效，一切以客户为导向的运作，不断强化中台的运作效能。

然后，跨界整合，打碎组织，形成前台“特种作战部队”，中台的补给与赋能可以实现不间断输送、赋能与授权，中台模式的运作效能不断强化进而鼓励优化前线小团队在市场中寻找恰当的位置与角度。

最终，使企业的多数员工被激励，自驱力主动性增强，使团队组织更自治更灵活也更有韧性，能够在变幻莫测的市场中寻找到立足之地 。