观点文章/2019-11-04/和致众成文
以“房地产”为关键词，在人民法院公告网站破产文书页面进行检索后发现，2019年以来，共计408份房地产公司破产文书被公布。今年以来，房企们的融资环境全面趋严趋紧。数据显示，2019年前9月房地产累计调控385次。自5月以来，房地产信托、境外发债和银行贷款依次收紧，融资调控逐步升级，日子不太好过。
然而据10月18日华夏幸福发布三季度业绩报告显示，公司2019年前三季度营业收入和归母净利润分别为643.18亿元和97.46亿元,同比分别增长42.48%和23.71%。截止至今年三季度,公司实现预收款项1350.2亿元,预收款项的充沛利于未来业绩稳健上升。销售回款提升较为明显。公司实现销售回款631.38亿元,同比增长19.08%;回款率为62.7%,较去年同期的49.2%上升13.5个百分点。
同时公司三季度销售业绩较上半年明显回升。三季度整体销售额为361.14亿元,同比增长32.76%,主要受房地产开发签约销售额的推动。虽然三季度产业园区结算收入额为46.63亿元,同比下降16.73%,但是房地产开发签约销售额上升至306.39亿元,同比增长47.18%。公司三季度销售面积达到359.95万平方米,同比上升44.29%。
虽然今年融资端政策明显收紧,但是公司拿地仍然较为积极。2019年前三季度,公司累计获得土地面积约348万平方米,同比增长72%。截至今年三季度末,公司规划计容建筑面积约为1109万平方米,较年初增长21%。
是什么让华夏幸福在大环境整体下行的态势中逆势上扬？我想这其中纵然有种种因素，但企业的内部管理对于企业业务发展的支撑作用一定不容小觑。企业如何解决好“内部连接”的问题，是企业在VUCA时代制胜的关键。
2016年是华夏幸福业务快速发展的一年，由此带来的组织规模、人员规模的的扩大是摆在企业管理者面前的新问题。
企业的快速发展，对人力资本战略提出了新的要求。组织变革时时刻刻都在发生，如何快速创新性地解决诸多管理问题？如何更有效地解决人才招募、培养问题给业务发展带来的掣肘？如何更有效地对企业文化进行描述、实践并加以传承？这些问题都是新形势下，企业亟需解决的，而这些问题的提出，也为人力资源职能内部运营指明了方向。提升人力资源作为战略伙伴的能力，要引领业务的发展而不是被动跟从；将工作重心从事务性工作向以战略为导向转移；通过信息技术打造高效的共享服务平台。
这里我们提到了“共享服务”的概念，由此华夏幸福的人力资源转型初现端倪，而以业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（HRSSC）、专家中心（COE）三个中心构建的人力资源三支柱模式，其核心是将人力资源部门从传统的职能导向转变为业务导向，将人力资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值。
华夏幸福人力资源共享服务中心由和致众成顾问团队历时272天建成交付，以其为抓手，引领了华夏幸福的人力资源转型。
传统HR向三支柱转型并不是简单的事情，HR共享服务模式转型需要从自身现状与特点出发，需要明确和规划转型的路径，并对过程中存在的风险进行评估，同时又要保证项目的正常推进。这就像“给行驶在高速公路上的车换轮胎”，不仅需要胆量，更需要有专业的“技术”作为保障，而这也正是华夏幸福选择和致众成的原因。
共享服务中心的建立无疑是华夏幸福在人力资源转型中的一次大胆创新，然而共享服务中心的构建仅是其力资源职能转型的抓手与起点，而并非终点。
通过和致众成顾问团队构建并优化的人力资源共享服务中心，华夏幸福不仅仅是提高了人力资源运营的效能，同时借助人力资源共享服务中心，进行HR整体团队结构化调整，推动业务伙伴中心的建立与HRBP能力的提升，并进一步优化了专家中心的定位与能力培养，逐步建立了以业务为导向的人力资源服务模式。
随着华夏幸福深度推进“一带一路国家战略”，其业务国际化进程逐步加速，海外业务部门规模、权重呈增加态势。如何在人文、营商环境完全不同的国际环境中通过HRSSC的构建与运营，从人力资源管理层面对海外业务发展的有效支持，是华夏幸福面对的又一个严峻挑战。
为此，华夏幸福决定，以国际化战略的重点实施区域 — 东南亚市场的HR部门为落脚点，启动人力资源共享服务建设二期项目。通过项目，不仅解决华夏幸福海外业务集中度高的东南亚部门对人力资源效率与效能快速提升的迫切需求，也为旗下更多海外人力资源转型工作提供实现路径。
华夏幸福海外HRSSC建设项目的内容是人力资源服务触角涵盖海外业务。由于华夏幸福的业务布局广、发展与变化快，致使BP、COE职能难以理清。和致众成顾问认为，解决这些问题的首要方案是要将HRSSC作为抓手，不断将可标准化的业务纳入HRSSC体系内，释放BP、COE人员更多工作精力，使之更聚焦在业务发展、战略研究及政策制定方面。
所以本次项目范围，是在全面调研华夏幸福人力资源管理现状后，基于不调整组织架构的构想下，凭借现有HRSSC组织内进行深入设计，除了已明确的五项业务外，还要进行可纳入共享活动的业务识别，之后进行职责切分、业务规划、流程优化和系统实施。
二期项目于2017年12月正式启动，难点主要体现在：一是梳理、标准化招聘流程，实现全面招聘支持。此举首先对招聘全流程进行梳理，把可标准化的工作纳入到HRSSC交付工作中。招聘，在华夏幸福内部是涉及面最广、牵扯方最多的业务板块，还涉及HRSSC的承接与交付能力，一旦交付质量下降，会直接影响业务发展；二是以全球视角，管控HRSSC国际业务运营。由于涉及文化、语言以及地缘政治等内容，HRSSC国际业务的建立，需站在全球视角考虑。
在项目实施中，首先通过使用和致众成独有的人力资源运营扫描器™，对华夏幸福全球人力资源现状进行扫描诊断。之后，根据量化分析结果又开展针对性访谈作为信息补充，使之对人力资源各职能的时间资源投入进行对比分析，发现招聘业务依然是时间投入量最大的职能，继续对招聘业务进行共享，对释放BP、COE的精力效果最显著。基于调研结果，发现哪些业务可以通过标准化纳入HRSSC进行交付，从而提升效率，为规划提供了客观依据。
华夏幸福海外HRSSC建设项目的启动与运营，表明中国经济体量最大的民企群体，既有勇于尝试国际化战略的胆略，也有创新建立海外人力资源共享服务体系的勇气。海外HRSSC体系建设项目的筹建经验，不但为自身HR职能转型的国际化应用积累经验，更重要的是为尝试国际化发展的所有中国企业，提供了积极借鉴。
随着国家对房地产行业政策调整的不断深化，整个行业的“寒冬”显然还在持续，然而我们从华夏幸福的人力资源转型以及市场表现来看，不难发现二者之间的联系。在技术、规模等有形资产带来的竞争优势日渐消弭的今天，人力资本已成为企业想为自身创造持久竞争力的最后一种资源，因此人力资源管理需要上升到战略高度。而如何让企业的“内部链接”更加顺畅、高效是摆在每一个领导者面前的问题，而“人力资源共享”服务模式的构建无疑为企业的“内部连接”提供了一条解决之道。