苦练内功,重塑基因--人力资源共享服务模式助力企业迈向好未来

从依靠最初奥数培训带来的口碑，到逐渐形成标准化教研，之后在资本的助力下，不断纵横双向复制扩张、延伸，好未来从一个小小的教育网站，成长为全国性的教育培训龙头。自2010年10月份上市至今，9年时间好未来的营业收入翻了25倍，净利润年复合增长超40%，服务学生人数增长29倍，覆盖城市从6个扩展至56个，并开启多品牌运作，旗下有5个事业群、16个事业部。这家创业起步及上市融资均晚于新东方10多年的教育培训机构，日后却实现了经营战绩及创富能力的弯道超车。

截止2018年，好未来经历了三个五年的发展期，第一个五年，从2003年到2008年，以学而思北京分校为主体，做到了“办一个让学生喜欢，让家长满意放心”的培训机构。第二个五年，从2008年到2013年，好未来取得的核心成果，是将学而思模式从北京推广到全中国。第三个五年，从2013到2018年，好未来的新产品、新模式取得了很大突破，尤其是在线教育、教育科技、STEAM培训、素质教育等方面。2013年，集团将名字从“学而思”更名为“好未来”，表明了其与过去的成绩挥手告别，大步迈向未来的决心。

回顾2016年年初好未来年会上，好未来创始人兼CEO张邦鑫为集团所有员工定下的未来的目标：“好未来将从一个培训机构变成一个教育机构；从一个运营型公司，成长为一个数据驱动型公司；从一个线下公司，变成一个科技服务公司；从一个中国公司，成长为全球性公司。”

如果说2016年定下的目标改变了好未来的内核驱动力，让它开始了一场基因重塑的道路，那2018年重新定义的“好未来是一个以智慧教育和开放平台为主体，以素质教育和课外辅导为载体，在全球范围内服务公办教育，助力民办教育，探索未来教育新模式的科技教育公司”，则是张邦鑫对好未来的身份做了一次新注解。

这一次重新定义，对好未来的业务格局与内部管理机制均产生了至关重要的影响，从三个角度来说，分别为：使命和文化、高度竞争力的战略、组织能力。而人力资源部门作为企业文化传承与组织能力提升的承载者，肩负落地战略的使命，面对好未来的宏伟战略蓝图，人力资源部门面临着挑战，但其自身运营现状仍存在一些问题。

要想解决这些问题，就必须做出改变。好未来人力资源部门早在2017年年底开始就尝试着向更为敏捷的HR共享服务模式转型，并成立了为北京员工提供集中统一服务的HRSSC。但因为上述问题，导致HRSSC的全国推广以及业务范围进一步扩展等方面都不知道如何继续发展与建设，所以经集团领导决定，通过引入第三方以项目制的方式快速推进HRSSC建设，进而助推人力资源转型进程。而在合作伙伴方面，好未来选择了在人力资源共享服务领域拥有20余年经验及众多成功案例的和致众成顾问团队。

根据人力资源管理现状及未来发展需要，项目历经调研诊断、顶层设计、详细设计、落地辅导四个模块，通过从上到下逐层规划和设计，保证落地实施可以如期顺利推进。

在调研诊断阶段，使用和致众成HR运营扫描™（HR SCANNER™）、流程现状还原与诊断、信息系统现状评估等调研方法，充分收集好未来集团人力资源运行数据、还原并分析业务流程现状、评估人力资源信息化产品情况，全面分析好未来人力资源管理向HR共享服务模式转型所具备的条件与基础。

在顶层设计阶段，主要为职责切分、路径规划、组织设计。根据调研诊断分析成果，对人力资源各项活动进行成熟度评估和三支柱模式分析，完成HR共享模式下的职责分阶段划分，再根据好未来战略目标、业务发展需要、组织架构现状、信息化现状、业务流程现状等业务分析具备的条件，规划转型步骤与路径，设计HR共享服务模式下的好未来人力资源组织架构，以及HRSSC组织架构，进一步提取HR运营扫描数据作为制定编制的依据，设定编制模型，完成编制规划。

在详细设计阶段，主要为流程优化、运行机制设计、系统需求梳理。根据顶层设计阶段的成果内容，完成了HRSSC流程优化、非HRSSC流程优化，形成标准操作手册，设计与流程业务范围相匹配的运行机制方案，并基于业务流程优化成果中的各业务流程的信息化标识，以及好未来人力资源信息系统存在的待改进优化的功能，进行全面完整的系统需求梳理。

在落地辅导阶段，包含好未来HR大会培训，HRSSC落地推动会等多种形式，帮助好未来HRSSC首期业务的逐步上收与全国覆盖，促进好未来HR团队在HR共享服务模式方面的深度解读，统一认知，统一转型目标与信心。

整个项目历时8个月的时间，其中2个多月的落地跟踪辅导，最终实现了如下预期：

1.统一思想，实现人力资源团队管理者与员工的认知统一

在项目实施的各个阶段，均有多次与HR管理者、HR员工进行培训与分享，还包括与各事业部HRD就HRSSC组织设计方案以及HR团队在共享服务模式下的设置方式进行沟通与答疑，最终达成共识。众多的沟通助推了HR管理者与HR员工的认知统一，不会因为大家对于HR共享模式下的各个角色有认知的不同，造成内耗。

2.组织保障，实现覆盖全集团的HRSSC组织设立

在顶层设计阶段，充分分析了目前已经成立的HRSSC组织架构与岗位设置，发现其中在功能上、结构设置上、业务覆盖度等方面均存在着较大差异与问题，通过导入先进和最佳实践经验，提出了在组织功能上要强化“共享的共享”“交互”“持续改进”三个方面的内容，并最终落实到了HRSSC新的组织架构中，也基于此创造性的提出，为覆盖全集团的HRSSC提供了组织保障。

3.垂直管理，实现人力资源职能的统一管理

在顶层设计阶段，方案讨论的过程中，逐步意识到如果好未来人力资源团队还保持原来的分散管理（即总部HR、事业部HR、分校HR），将仍然无法通过HR三支柱的建立，实现合力，所以在过程中明确了人力资源管理的垂直化，其中薪酬福利业务为最优先实现垂直化的业务。

4.流程规范，实现HRSSC业务流程规范统一

在详细设计阶段，不断邀请好未来HR伙伴了解流程梳理的过程，还让好未来HR伙伴了解到HR三支柱模式在好未来实施的必要性，并将HRSSC的流程标准化到L5级别，其他人力流程标准化到L3级别。

在项目进展过程中，顶层设计不断进行，流程优化工作不断推行，同时好未来集团的组织架构也在发生着不断变化，在与公司领导汇报时候提及的一句话让人印象深刻，通常我们说人力资源转型就好比是“在高速公路上开着车还要换轮胎”，但是好未来公司高管比喻好未来的人力资源转型是“飞机在飞行过程中还要换零件”，这也让我们感性上意识到好未来的人力资源管理转型是在怎样的挑战下进行的。

通过本次项目使好未来在人力资源转型方面加快了步伐，同时打破了在集团内部一直认为业务流程无法在好未来授权管理模式下达成统一标准的困局。然而长路漫漫，好未来在成为一家受尊敬的教育机构的道路上还需要不断探索，而我们也必将伴其左右，助其成长。