业务驱动,因需而变——持续创新中的华夏幸福人力资源建设

2019年12月18日，华夏幸福执行总裁袁刚在中国房地产人力资源（第五届）发展年会暨2019中国房地产雇主影响力测评结果发布会上，发表“业务驱动 因需而变——持续创新中的华夏幸福人力资源建设”的主题演讲，分享了过去几年华夏幸福在人才发展、组织能力发展等方面取得的成就，以及华夏幸福人力资源建设的变革道路。

谈到“人力资源变革”、“业务驱动”、“创新”、“HR价值”这些关键词，我们就不得不从华夏幸福的人力资源共享服务中心（HRSSC）说起。华夏幸福人力资源共享服务中心建设自2016年起始，由和致众成顾问团队历时272天建成交付。以其为抓手，引领了华夏幸福整体人力资源转型。人力资源体系变革，是对企业业务高速增长给出的答案，其中很重要的一个环节就是共享服务中心的建成，其建成牵动了整个华夏幸福人力资源体系的变革，对HRBP的团队打造，及制度体系建设都起到了良好的牵引作用......

打造产业新城，建设幸福城市

袁刚介绍，华夏幸福是中国领先的产业新城运营商，始终坚持通过六大服务为所在区域提供可持续发展的全流程综合解决方案，“打造产业新城，建设幸福城市，使所开发的区域经济发展、社会和谐、人民幸福”。

华夏幸福以区域经济发展为追求目标，以产业发展为核心，从产业规划到产业发展，促进经济的发展；从城市规划到城市建设再到城市运营，打造幸福城市，提升居民的幸福感、获得感和安全感。

产业发展能力是华夏幸福的核心竞争力之一。凭借二十年练就的强大招商能力，拥有从产业规划到产业招商引资到产业落地的独特模式，不断增强产业端到端的能力建设，赢得了政府和企业的信任。

在20余年的发展过程中，华夏幸福始终坚持“产业优先”的核心策略，为委托区域累计贡献超4000亿元GDP，为区域经济发展注入巨大活力，产业新城运营成果显著。

业务驱动，因需而变，持续创新

在发布会现场，袁刚对近几年华夏幸福人力资源的挑战和成就进行了分享。

他表示，在瞬息万变的外部环境下，华夏幸福的人力资源管理始终坚持因时、因需而变，不断建设和完善人力资源自身的能力，围绕业务需求不断理解业务，制定解决方案，实施解决方案，支持企业的发展。

在人才发展方面，2015年至今，华夏幸福业务需求历经业务爆发、快速发展、高质量发展三个阶段，与之相对应的，人才队伍建设重心也实现了三年内三大步的发展。

2015年，人才队伍建设以外部人才获取满足业务发展需求为主；2015年底、2016年初，公司开始大力推动内部人才建设。通过六级人才库机制，在内部不断发掘潜在人才，通过培训将其塑造为未来领导者。从2017年起，华夏幸福开始重视内生人才中间的管培生——常青藤，设置常青藤发展中心，通过端对端的组织支撑，完善的“甄选-培养-任用”快速发展体系支撑，经过四五年的培养后，常青藤可以被大胆任用，走上舞台。

在过去五年里面，华夏幸福从外部获取，内部培养人才，子弟兵的培养发展，逐渐实现了人才的内生化；从向市场挖人到内部建立起了内生的人才机制转变，人才辈出。从选拔到培养到任用，三年成为骨干，五年进入班子，七年成为一把手，华夏幸福越来越多的内生人才正在进入价值创造岗位，为公司创造价值。

目前，华夏幸福内生人才提升到了大约接近60%，高于业内平均水平；核心干部中，常青藤约占比10%。

袁刚表示，期望在未来，人才内生比例能提高到80%左右，未来的三到五年内，一把手的岗位里面，常青藤可以占到30%到40%的比例。

在组织能力的发展方面，华夏幸福的个人、团队、机制能力也实现了三步转变。

2015、2016年，华夏幸福主要的能力来自于个人，业务高度依赖个人；基于现状，华夏幸福采取了对应的措施，首先打造团队，把能力从个人转移到团队，通过团队的共同努力，相互配合解决问题，与此同时，对团队形成的能力进行强化。在组织能力的打造上面，通过努力，华夏幸福逐渐实现了从呼唤英雄到打造团队，到构建完整机制的转变。

在人力资源组织架构上，华夏幸福采用的是“3+3”模式;分别包括组织发展中心、人力资源中心、常青藤发展中心，以及3个共享平台，包括华夏幸福大学、人力共享中心、行政共享中心。

“3+3”模式的设置，让华夏幸福每一个特定人群都有明确的组织进行端到端的管理，责任清晰，目标明确、运作简捷、高效；让一线HR更聚焦于业务，更好地理解业务、支持业务，从而发挥出人力资源管理的真正价值。

对于人力资源管理的真正价值，和致众成创始人羿平女士曾表示：“对于许多中国企业来讲，大多数公司对于HR的配比是远远不够的，然而面对此种情况很多公司的HR还被日常的事务性工作牢牢拴住，这样就阻碍了其对于业务的有效支撑。”她表示：“对于企业，HR是需要引领变革，引领领导力的发展，引领团队的建设，然而现状是大多数HR都受到事务性工作的束缚，这是HR的痛点，也是企业的痛点。共享服务中心通过将事务性工作集中处理，提升了工作效率，让更多的HR从日常繁重的事务性工作中解放出来，从而去支撑业务发展，为企业创造更多价值。”

在人力资源自身建设方面，近五年内，华夏幸福的人力资源还进行了数字化转型三部曲。

2015年，华夏幸福搭建起了相应的人力资源信息系统， 2016年，华夏幸福成立了人力共享服务中心，把人力共享服务中心作为一个平台、一个数字化的抓手，让整个公司的数据透明化，通过数据看板可以对数据进行充分的透视。2017年-2018年，华夏幸福在数据管理方面做了管理信息化，使整个公司的数据真正应用到管理和决策中。今年，我们正在做的一件事情是基于数据做各种人力资源管理的预测，我们会建立各种模型，对人才发展，人才稳定等各方面进行一些预测，比如关于离职预测，目前我们建立了一个离职预测模型，对员工发生的各种行为进行分析，能够达到80%左右的预测准确性。

从人力资源信息系统、人力共享服务中心落地，快速实现数据透视，到基于数据的管理和决策，实现价值深挖，再到在数据预测方面的不断探索，华夏幸福依托数字化转型释放HR效能，继而实现效能的全面提升。

在雇主品牌建设方面，华夏幸福这几年也在不断迭代和提升雇主品牌。

从2014的“幸福有你”到2017的“聚梦华夏，同创幸福”，在提升过程中，充分发挥员工的作用，通过HRD和HRBP，以及部门骨干的员工共同讨论，打造出能使内部的人员能够认可、凝聚、稳定，有利于吸引外部的人员的雇主品牌。与此同时，在雇主品牌的延伸上，新的常青藤校园招聘的口号和品牌宣传还融合了90后、95后甚至是00后的风格，与时俱进、更新迭代。

不变是暂时的，变化是永恒的。跟随公司的发展，华夏幸福人力资源在不断的升级调整队伍，使HR的能力不断提升，理解业务的能力、制定解决方案的能力、实施解决方案的能力不断提升，最终支撑公司的发展，满足公司未来发展的要求，从而赢得人力资源在公司里面的地位，体现人力资源的价值。