以人为本，用科技赋能幸福生活服务商——绿城服务集团COO访谈

早上8点，起床，打开“幸福绿城”APP，查看远在浙江嵊州的父亲的血压记录。虽然异常时会有健康管理师专线提醒，“但还是看一眼更放心，”小李说，这是游子的牵挂。洗漱完，下楼，刷脸进入“绿橙”无人店买早餐。之后，驾车驶出车库，道闸自动识别开启。等红绿灯时，他打开“幸福绿城”APP，设置好时间，把车位挂在了“共享车位”上。快到公司时，收到通知，10点-14点时段车位被预定了，“一顿午饭钱有了。” 这是小李的起床三件事。

这不是电影中未来世界的生活场景，而是现实世界中日常智慧物业管理的真实面貌。作为中国领先的高端物业服务提供商，智能道闸、“幸福绿城”APP 和线下无人店都是绿城智慧园区建设的具象体现。

绿城服务集团有限公司于1998年成立，是一家以物业服务为根基，以服务平台为介质，以智慧科技为手段的大型综合服务企业。2016年7月12日，绿城服务集团有限公司在中国香港交易所主板正式挂牌上市交易。2018年，绿城服务品牌价值达68.68亿元，并多年获得“中国物业服务百强满意度领先企业”第一名等殊荣。如今，绿城服务正从传统物业服务商升级为“幸福生活服务商”。

在绿城服务集团高速发展的背后，人才管理扮演了什么样重要的角色？绿城服务集团首席运营官金科丽女士为我们讲述了绿城服务集团快速发展背后的人才秘籍。

在杭州西溪国际绿城服务集团商务中心见到金科丽女士时，她刚结束公司内部针对新员工的“新活力”入职见面会。从2006年大学毕业加入绿城服务集团，今年是金科丽女士加入绿城的第13个年头。

10多年来，她从基层管理员、董事长助理、物业服务集团助理总裁，再到如今的绿城服务集团的首席运营官、物业集团总裁，金科丽女士见证了绿城服务集团从几十人的小公司到如今品牌价值达到68.68亿规模的发展轨迹。

员工是企业之本，人才是服务之源

后工业时代，产品经济不断向服务经济转变，人力资源在企业发展中占据越来越重要的地位。在金科丽女士看来，人力资源战略是支撑企业战略目标实现的重要力量。“绿城服务集团成立于1998年，正值国家大力推进建管分离、物业服务市场化的契机，绿城服务集团一直秉持客户至上的服务理念，追求价值大于价格，连续九年获得业主满意度第一的称号。物业服务是劳动型行业，人力资源是企业发展的第一要务，绿城服务集团也把人才战略放在重要的战略位置。”

绿城服务集团倡导建立“共建、共享、共赢、共生”的产业新生态圈。在金科丽女士眼中，人才是物业服务之本。“在绿城服务，人力资源被称为‘本体建设部’，因为人是本体。”绿城服务集团通过对人才进行布局，建立人才蓄水池。

首先，人才战略需要与公司战略保持一致。绿城服务集团的业务战略在不同的阶段有不同的目标，以科技化、平台化、生态型为定位，目标是成为幸福生活服务商，以科技带动管理的升级换代，搭建客户与供应商之间的服务平台，与客户和供应商共生共创，最终通过人才战略服务于业务的增长。

其次，从人才和组织两方面双管齐下将人才战略进行落地。在人才管理方面，在绿城服务集团，从新员工到首席执行官建立了完善的人才晋升和培养体系。

例如，针对新员工进行入职培训，针对管理层则重视业务和职能的双重锻炼和培养。在组织管理方面，目前绿城服务集团下属三个子集团：物业集团、咨询集团、园区集团。绿城服务围绕人的生命周期，同心多元化，让三个子集团如同三驾马车一样并驾齐驱。同时，不断赋能一线员工，通过科技不断提升自身的管理能力。

物业行业发展前景广阔，物业企业的快速发展离不开人才的培养，如何解决人才不足，人才培养难等问题是企业发展的根本问题。金科丽女士坦言，人口红利消失，基层人才招聘难，这是物业服务行业所面临的共性问题。

其次，物业服务行业还面临如何提升人员能力的问题。“中国的教育结构目前更加侧重大学教育，职业技能教育相对来说比较薄弱，这对物业服务行业的人才招聘和培养也提出了更大的挑战。对于物业服务行业而言，人才的服务技能和服务理念是人才培养的关键。例如，绿城服务八万多员工中，有将近六万名员工为基层的保安、保洁人员，如何培养基层服务人员的专业技能水平，这都是物业服务行业人才管理的重大挑战。”

企业即大学，构建学习共同体

人才的培养和保留是人力资源管理的难点，其中的重点之一是让员工与企业达成共识。在绿城服务公司，“发展是第一要务”成为了一条根深蒂固的共识。金科丽女士说：“发展带来了平台，带来了增长以及所有的效益，没有发展一切为零。在发展是第一要务的共识下，从上到下，整个公司有着一致的目标、方向和手段，真正实现了‘力出一孔’。”

没有毫不费力的成功，没有横空出世的黑马，金科丽女士坚信，成果与投入是分不开的。企业要想实现长久发展，不断学习是必不可少的，因此绿城服务集团在员工学习上大力投入。

在VUCA时代，企业的适应能力与执行能力很大程度上取决于企业人才的知识储备和技能，取决于企业长期持续的学习力。金科丽女士深以为然：“人力的迭代非常迅速，未来组织培养的趋势就是打造共生型学习型组织，这个过程不能一蹴而就。”作为一家以人力资源为本的公司，绿城服务集团非常重视人才培养。2019年1月8日，绿城服务集团成立企业大学，通过知识中心、共享中心、产学研一体化的培养模式，搭建服务者和被服务者互相影响的学习平台。

绿城服务集团始终将人才的培养视为企业发展第一要义，完善企业人才培养机制。在员工不同的职业生涯发展阶段，都有相应的学习内容支持员工成长。据金科丽女士介绍，绿城服务集团通过柠檬计划、启航计划、远航计划、领航计划、商学院计划，建立以绿城企业大学为依托的完整培育组织体系和覆盖全员的职业生涯发展促进系统。具体包括：

柠檬计划

“柠檬计划”即绿城新员工培训，包括针对校园招聘新员工的“青柠檬计划”培训和针对社会招聘新员工的“黄柠檬计划”培训。“青柠檬计划”是针对应届大学生的培训项目，帮助大学生新员工实现校园人向职业人转型，社会人向绿城人转型，理论型向应用型转型。“黄柠檬计划”是针对社招新员工的培训项目, 是批量化复制绿城人的“绿化工程”，加速新员工的文化融入、专业成熟、职业成熟，成为“理想主义”的实践者。

启航计划

“启航计划”是公司经理人梯队人才培养和储备的重要项目，按照职业人、专业人、管理人为模型，选拔和培养绿城项目经理、高级项目经理后备人才。

远航计划

“远航计划”是公司经营班子梯队人才培养和储备的重要项目，系统选拔和培养分子公司、专业公司副总经理和总经理助理等后备人才。

领航计划

“领航计划”是公司总经理梯队人才培养和储备的重要项目，系统培养“善经营、懂管理、精业务、职业化”的总经理后备人才。

商学院计划

“商学院计划”是公司高级管理人才的系统培养项目，与高端商学院合作，进一步提升高层管理者管理视野和格局，丰富管理知识，提升领导能力。

金科丽女士对绿城集团创始人宋卫平先生“企业即大学，工作场景即最好的培训模式”的人才培养理念极为认同，也身体力行的去推行这种“干中学，学中干”的文化。“建立学习共同体是未来组织发展的必然趋势，通过建立美好生活研究院探索未知，通过建立学习共同体赋能未来组织发展。”

科技赋能共享服务中心（HRSSC），加速人力资源转型

物业服务业属于劳动密集型行业，用工需求大，人口红利的消失必然大幅提高企业的用工成本。金科丽女士介绍，为了应对这一挑战，绿城服务集团以科技赋能。绿城服务集团利用科技建设智慧型园区，通过设备抵岗和智能改造，弥补劳动力不足，也较大提升了业主生活的便捷度。借助科技，绿城服务集团节省了管理成本和运营成本，让人力资源部门将更多的精力投入到完善人力资源业务合作伙伴（HRBP）和人力资源专家中心（HRCOE）。

绿城服务集团本体共享服务中心于2017年10月正式挂牌运营，随着“薪酬1.0”业务的正式开展，标志着绿城服务向着三支柱模式迈出了转型的第一步。通过薪酬福利的集中交付，不仅提高了业务办理的准确性，也大大提升了业务处理的交付效率，将来在管理成本的管控中会起到越来越大的作用。 基于集团战略目标和业务的飞速发展，为了实现业绩的快速提升，传统人力资源模式已不能满足绿城未来的发展。进一步提升共享服务中心的战略价值，加快建设速度，以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式的需求变得更加急迫。

2018年7月，绿城服务集团与“和致众成顾问团队”合作，将共享服务中心升级，以释放人力资源员工精力目标，将工作重心转移至贴近战略落地的业务层面定位，从而实现绿城服务集团人力资源团队的业务价值。

关于共享服务中心的建设，金科丽女士谈起了自己的战略布局，“建设共享服务中心的主要目标是提升效率，提高价值。绿城服务集团本体共享服务中心建设分三步走，第一步解决全覆盖的问题，用模式化来降低成本，提供工作效率，并将模式逐步推广到全国；第二步充分发挥数据的价值，数据具有预警的作用，企业利用数据来帮助管理者进行决策；第三步走出去，通过股权合作和联盟合作等方式，全面输出绿城服务的管理模式和管理经验，与合作伙伴共担风险、共享收益”。

针对现有业务伙伴角色工作时间投入较低，在人力资源活动中未发挥其作用的问题，在升级中，绿城服务将人力资源内部人员岗位职责和工作内容进行调整。通过平衡SSC/HRBP/COE三个中心的工作分工，明确HRBP岗位职责，确保人力资源管理者在工作中以业务为导向，根据业务需求随时响应，并在突发事件中及时给与指导和参与解决问题，对业务的发展起到实质促进作用。

在使用“人力资源运营扫描器™”对当前人力资源运营状况画像分析时，金科丽女士发现，绿城服务人力资源时间及成本投入有超过50%的比例花费在了基础人事、工时考勤、计算薪酬等事务性工作内，人力资源活动中有超过80%的时间比例可以通过共享服务模式进行标准化，从而降低交付成本。并且，绿城服务现有的“招聘业务”、“培训业务”效果达成是基于“人海战术”，业务流程繁琐，价值有效性较低，在规划和设计层面时间投入较少。因此，在升级中，绿城服务本体建设部重点优化共享服务模式，强化“设计”与“规划”投入，弱化“人海战术”，大力提升人事运营效率，通过充分赋能的方式引导人力资源部门具备持续改进的能力，保证升级持续优化。

在和致众成顾问团队的助力下，绿城服务集团本体共享服务中心快速升级，运作走上快车道，在业务覆盖范围，业务交付效率，交付成本控制等多方面取得了有效改善，同步释放人力资源管理者的精力来逐步倾斜至业务伙伴（HRBP）和专家中心（HRCOE）的工作，显现出更强的业务支持作用。

在推进共享服务中心建设和升级的过程中，金科丽女士坦言，绿城服务也遭遇了许多困难。正是这些困难督促她和她所带领的团队，甚至全公司的管理层，思考并找出掣肘发展的原因。在思考的过程中，金科丽女士发现使推进遇到困难的重要原因是先前在管理或业务上已存在的种种问题，由于这些问题没有在早期得到良好解决，而阻碍共享服务中心的建设和升级。对此，金科丽女士带领团队，用发展解决前进当中的问题，发现一个，解决一个，有条不紊地实现绿城服务集团本体共享服务中心战略落地，虽然身体劳累，但信心十足。

少有所养，老有所依

人才是服务之本，良好的工作体验是留住员工的关键，营造积极的员工体验，提升员工的幸福度至关重要。据金科丽女士介绍，绿城服务集团秉持“以人为本”的价值观，提倡“快乐工作、健康生活”，形成了具有绿城服务特色的“员工关爱全景”体系，包含针对员工兴趣爱好等个性化信息，制定的“暖心行动”、针对员工长辈的“春晖行动”、针对员工子女的“子衿计划”，全方位关注员工身心健康、生活美满、家庭幸福，使员工以积极、向上、阳光的心态投入工作。

通过员工俱乐部、绿城服务“好声音”、 幸福“1+1”YOUNG派对、绿城“两会”、绿叶助学计划、员工互助会等“暖心行动”，丰富员工的业余生活，鼓励员工不断学习；通过母亲节“尽孝心”、外派人员家属慰问、员工家属答谢会等“春晖行动”，让员工更懂得感恩，提升员工的归属感。通过员工子女入学关怀、“海豚计划”、“奇妙一夏”夏令营、“后生有礼”、 “子衿计划”，为员工子女提供多种人文、艺术、社会实践、品格修养等素质教育，真正建立起全方位的员工关爱体系。

预判是领导力的核心

让人喜欢你和让人害怕你，两者只能选其一，你会选择哪一个？当谈起“领导力”的话题时，金科丽女士向在场的人抛出了这个问题。“很多人会选择‘让人喜欢你’，而我选择‘让人害怕你’，”金科丽女士说道，“可能我的选择会让人疑惑，可是当我说明这个选择的前提是探讨效率和规范的问题时，人们的疑惑想必会消失。选择‘让人害怕你’，这是对组织规范性的尊重，规范的运行机制有利于提升工作效率。所以，我认为没有一成不变的领导风格，领导风格应该随环境而改变，因人施策，充分激发团队的智慧。”

对于领导者而言，无论领导风格怎样变化，但是预判作为领导力的核心是不变的。金科丽女士说：“从现在看未来，满眼皆问题，而从未来看现在，看到的都是机遇和窗口。” 面对越来越多的未知，管理者的预判能力显得尤为重要。对于危机变化，具备预判能力的领导者，通过对近期、中期及远期存在的风险进行量化分析，确定不同时期和条件下的风险处置措施，这在一定程度上把风险前置，预留出空间和时间做好应对准备。

有容乃大，多元化视角拥抱职场

职场女性的处境一直都是热门话题。在金科丽女士眼中，即便在今天，相比男性，女性管理者获取成功的成本更高，同时，女性一般而言拥有胜过男性的耐挫力，包容度和开放度，这是女性的职场优势。 金科丽女士除了在绿城服务担任职务外，还担任杭州市西湖区女企业家协会副会长、西湖区妇联执委等社会职务。金科丽女士说：“我认为一个人格局的大小，管理水平的高低与其人生阅历和专业技能的积淀密切相关。我观察发现，积淀深厚的人，人生的弹性大。弹性大的人，常常会进行自我反省，对事物的包容性大，能够从多元角度来看待问题。人力资源管理有其自身的管理规律，承担社会职务，这是一个新的圈子，帮助我跳出人力资源的圈子，以新的视角来看待问题。”

“不论外面有多么乱多么浮躁，只要回到小区就是一处祥和安宁的小天地，在这处独立的小天地里，老有所依，幼有所养，花儿绽放，邻里和睦，就如《桃花源记》里面描述的一样。尽我们一己之力，使我们的园区成为飘落天堂的一角。”这是绿城集团创始人宋卫平先生对于绿城业主生活蓝图描绘，亦是绿城未来在物业服务领域的发展目标，这需要绿城人的共同努力。通过不断完善人才管理体系，用科技赋能人才管理，绿城服务集团在实现“幸福生活理想国”的路上不断迈进。