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共享服务——提升人力资源管理有效性

2011年以来,世界经济总体上继续保持了缓慢复苏的态势,但复苏进程比较脆弱,且很不平衡,全球经济仍面临诸多不确定性。 我国经济从10%左右的高速向目前8%左右的中速转换后,出现了许多矛盾和问题,包括传统产业产能严重过剩,新兴产业尚在培育中,货币政策扩张后大量资金进入房地产 和其他虚拟部门,政府通过基础设施投资拉动经济增长使政府债务风险增加,这些问题相互联系、相互影响,企业生产经营进入了困难期。 在这个困难时期企业如何通过执行计划、组织、领导、控制等职能,对企业组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调,以有效实现企业目标成为了企业面临的首要问题。

诸多管理大师提出了“以人为本”的人本管理为中心的解决方案。是以人为中心的管理是一种方兴未艾的管理思潮和管理模式。 人本管理模式是在以机器为本、以技术为本、以资本为本的基础上发展起来的。它把人作为管理中的决定因素,以人为本建立管理制度,与宽带薪酬一样实现企业与员工的“双赢”发展。 如何在全球范围内吸引到高质量的适合企业发展的人力资源,使个体的潜力得到发挥,薪酬管理是其中很重要的一环,一个科学、规范、先进、实用的薪酬体系成为企业经营下的人力资源管理的必要手段。

今天6月份公司承接了A证券公司薪酬体系建设的项目。A证券公司是一家成立了14年的国有控股企业,坚持“稳健、规范、创新、卓越”的经营理念,继往开来、攻坚克难、转型升级, 着力提高核心竞争力和持续发展能力,力争实现跨越式发展。目前公司刚刚转型从组完成,一切工作百废待兴,其中,薪酬体系建设排在首位, 原有薪酬结构与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节,因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。 在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划,存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时,没有参考同行业其他企业的薪酬水平,对市场一般薪酬水平把握常常若明若暗,而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分,没有完善的薪酬等级设计。 薪酬不但不具有任何竞争性和激励性,反而导致战略性员工的流失,吸引、留住人才的困难,员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

通过对A公司现状的深入调研分析,制定了针对性的解决方案。具体分为四个步骤:

步骤一:从岗位澄清入手,运用价值链分析(如图1),编制公司整理工作域体系(如图2),ARPCI工具分解澄清岗位职责;

人力资源主要活动

图1

人力资源工作域体系

图2

步骤二:运用职位评估工具评估岗位价值(如图3),形成清晰职等职级体系(如图4);

岗位价值评估

图3

职等职级体系

图4

步骤三:针A公司高管层和员工现有薪酬情况进行内部公平性分析和外部市场对照分析(如图5), 与高管层沟通影响薪酬机制的因素,结合市场实践,确定整体薪酬策略,和致根据薪酬策略,设计高管层和员工的薪酬结构,包括固定薪酬水平、浮动部分比例及总薪酬成本测算。

薪酬内外对比分析

图5

在科学、规范、先进、合理的薪酬体系支持下,A公司在短期内吸纳行业众多顶级人才,迅速组件了一支作风稳健、敢于创新、团结协作、诚实守信的战斗团队, 用一个季度的拼搏奋斗,完成了年度绩效任务,开始了A公司的战略征程。良好的并具有导向性的薪酬体系与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,薪酬体系能有力地传达这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。

在现今市场经济条件下,人力资源是最宝贵的战略资源,是企业在竞争中生存和发展所依赖的最重要的物质基础。 企业必须充分重视人才的作用,而现代薪酬管理理论和设计方法,大胆着眼于创新实践,根据企业内外的特点重塑薪酬激励机制,使其逐步科学化、系统化、规范化,真正 起到调动员工积极性和创造性的作用。“资本”时代正在成为过去,“知本”时代悄然而至,企业只有积极稳妥地推行各项改革措施,重塑企业长期有效的薪酬管理机制, 才能在激烈的人才竞争中取得优势,迎接全球经济一体化的挑战,赢得市场,走向未来。