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共享服务——提升人力资源管理有效性

项目背景

A航空公司成立于20世纪80年代,为中国三大航空公司之一,全球员工总数超过38000名。截至2012年12月31日,A航空公司(含控股公司)共拥有以波音、 空中客车为主的各型飞机461架;经营客运航线达284条,通航国家(地区)29个,通航城市145个。2007至2012年A航空公司连续六年入选世界品牌500强,成为中国民航唯一一家进入“世界品牌500强”的企业。

随着世界民航运输业竞争日益激烈,降低运营成本,提升服务质量已成为A航空公司发展的必由之路。与此同时A航空公司在人力资源管理上也面临诸多挑战:集团人力资源部职能如何定位? 如何构建合理的激励机制? 如何通过策略性的措施弥补供给与需求之间的差距?而这些问题都是相互关联的,需要系统解决。

公司的战略发展规划也对人力资源管理和人力资源职能提出了新的要求:

1、提升人力资源工作作为业务战略伙伴的能力

2、提高人力资源部门作为业务战略伙伴的能力,致力于将人力资源事务性工作系统化、自动化,使人力资源管理工作的重心从行政事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移。

3、提升人力资源管理工作效率

4、借助信息系统的建设,进一步提高人力资源管理工作的效率,完善管理功能,从而真正实现人力资源职能符合人力资本的战略要求。

5、建立人力资源管理一体化服务平台

6、将目前公司所运行的一些小系统进行集成、关联、整合,构建起功能能够更加满足人力资源部及管理层与员工需要的一体化服务平台,以实现人力资源管理信息的共享,提升服务质量与服务效率,从而提高员工满意度。


项目介绍

改进人力资源业务交付模式,通过将人力资源事务性工作集中化、系统化、自动化,使人力资源管理工作的重心从行政事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移, 同时通过知 识转移培养起一支现代化人力资源管理队伍, 使人力资源管理人员有能力、更有精力为公司决策提供必要的战略支撑。

项目内容

基于人力资源运营扫描结果和咨询诊断分析,项目组参考了国际上非常成熟的、大型企业集团的人力资源运作模式——人力资源共享服务(HR Shared Services), 为客户企业设计了人力资源共享服务模式的整体方案。

人力资源共享服务模式,区别于传统的基于职能式的人力资源管理模式,是指借助信息技术的支持、将人力资源管理所有工作按照交付模式分为专家中心 COE、业务伙伴中心BP、共享服务中心SSC等三类,分别负责政策与体系的设计、属地化与个性化HR需求的实现、标准化和集中化的事务性交付等三类不同性质的HR活动的一种集团企业的管理模 式,最终通过这种管理模式的建设实现企业人力资源管理的战略转型。其中,企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保 险管理、人事档案管理、劳动合同管理、新员工培训等)集中起来,建立一个共享服务中心,该中心为集团所有的业务单元提供标准化的人力资源管理服务。 通过人力资源共享服务模式的建立提高人力资源的运营效率,而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,使人力资源管理实现战略转型。人 力资源共享服务提供了实现事务性管理的规模经济,从而降低运营成本降低。同时,通过流程标准化和服务专业化来提高服务质量和员工满意度。

共享服务模式下对人力资源职能进行重新定位,在总部层面分别设置专家中心、业务伙伴管理和共享服务中心,而在各分公司只设立相应的业务伙伴。

共享服务模式下人力资源角色分工:

· 专家中心:扮演内部顾问的角色,深入各单位和分支机构解决基层人力资源管理员工不能处理的专业性强的人力资源问题;关注制度流程的完善;项目、方案设计。

· 共享服务中心:负责员工招聘、工资发放、社保缴纳、档案管理等日常事务性工作处理。

· 业务伙伴:关注所负责单位和机构的人力资源诊断;关注战略与业务的衔接和业务计划;处理所负责单位和机构的员工关系;推动所负责单位和机构的绩效管理。


整体工作步骤和思路

第一阶段 调研诊断(人力资源运营扫描)

通过对人力资源运营扫描所收集的数据进行分析,项目组对A航空公司人力资源管理整体情况进行了初步诊断,并针对公司最需要关注的几个问题进行了详细分析: 通过人力资源运营扫描与外部标杆对比我们发现:A航空公司在战略伙伴和设计体系两项角色的时间投入中低于外部标杆,当前的人力资源工作时间分配结果无法让人力资源队伍专注于帮助业务战略的实现。

A航空公司的人力资源职能整体工作在一定程度上没有满足内部客户的需要,在“设计体系与项目”的角色上与客户的期望之间存在较大的可提升空间。

当前的人力资源时间分配结构中事务性工作比重较大。信息技术的进一步改善可以为A航空公司带来最高将近1/4的时间成本节约。信息技术的应用更重要的价值在于为人力资源工作者提高获取数据的能力,进而助力人力资源职能的全面转型。 就服务交付模式而言,当前的人力资源工作有约49%时间的工作可通过“共享服务”(Shared Service)的模式来进行交付。通过服务模式转变,最多可以为A航空公司带来约10%的成本节约。

第二阶段 人力资源共享服务模式整体规划

1. 基于前期运营扫描成果,划分出共享服务涉及的业务范围。

通过前期人力资源运营诊断工作,已划分出各类各层次业务的基本范畴,并对相关业务的实现可行性做出了优先级判断,可在其基础上对共享服务模式进行最终明确。

原则:针对成熟的、对于员工满意度提升作用较为显著的业务点,重点考虑纳入共享服务模式范围。对于试点区域的选择,重点考虑人力资源管理队伍较为成熟,员工数量具备一定规模,区域较为接近的几家单位。

2. 业务梳理与系统实施并行,同时相关业务梳理半步领先于相关系统功能实现。

基于划定的范围,明确业务管控模式,对全部的人力资源业务流程进行重组,绘制详细标准业务操作流程图, 实施商将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求,在相应功能完成部署后,在标准业务流程中,对各个流程点上的功能操作、相关权限进行补充说明。

原则:在保证实现效果的基础上,兼顾工作推进效率,循序渐进。 对于各个业务模块,业务梳理成熟,系统方可上线;各工作点业务与系 统串联成熟,业务方可试运行;业务试运行成熟,方在全公司范围推广。 对于各个业务流程,任务明确到岗位,权限明细到信息点,流程运行明确到系统操作步骤。

第三阶段 人力资源共享服务模式建设

1. 职责切分

参照最佳实践下人力资源管理的标准活动切分标准,结合A航空公司的人力资源管理需求,项目组共整理人 力资源业务活动300余条。对专家中心、业务伙伴中心、共享服务中心等三类组织的业务范围与职责进行了切分。

2. 组织设计

基于A航空公司战略发展规划和共享模式业务交付要求,项目组对A航空公司的组织结构进行了重新评估和设计,运用ARPCI将人力 资源活动与岗位进行匹配,明确各岗位之间的工作职责,同时参考人力资源运营扫描器提供的数据,对各岗位的业务量进行分析,确定各岗位的人员编制。

3. 业务流程设计

整个业务流程体系设计过程基于最佳实践、结合A航空公司现状,运用流程要素分析对所有人力资源业务进行梳理,并对现有 业务流程进行再设计、分级和编码,在此基础上运用流程优化ESIA对未来共享服务模式下的流程进行优化,形成标 准化业务流程共计100余份。整个流程设计过程中采用多方论证、逐级研讨的策略,确保整个业务流程设计方案的先进性和可落地性。

为了使优化后的流程能在A航空公司更好的落地实施,项目组运用流程说明编写5W1H法对100余份流程设定的目的、适用范围、责任角色、业务操作步骤、业务表单与报表样张等进行了详细的说明与描述。

4. 共享服务模式运行机制设计

(1)基于共享服务模式下人力资源组织结构图、岗位编制,评估现有岗位任职候选人并给予未来岗位任职建议,设计未来从局部共享到全业务共享的多套过渡方案。设计新组织模式下的岗位任职资格(包括年龄、工作年限、专业、任职资格描述等)。

(2)编制人力资源工作域在三类组织中的授权以及新模式下人力资源管理各项活动职责匹配矩阵。

(3)提供运营中心客户服务管理方案,包括业务操作规程、流程图、操作活动与步骤说明、输入与输出等,以及运营中心的客户服务问题受理规范和问题库建设思路。

(4)运营中心员工绩效管理方案的设计,包括不同岗位的考核指标库、绩效管理办法(绩效评估打分操作规范、绩效结果的应用、绩效申诉与面谈办法)等。

第四阶段 业务需求设计

以本次A航空公司人力资源管理体系业务设计成果为基础,分析满足业务运行所需的人力资源系统主要功能范围。

以成熟套装软件和同行应用最佳实践的人力资源管理系统功能为模板,将业务需求转化为功能需求,基于系统需求调研,经过三轮封闭研讨会、一次高级经理需求专题研讨,逐步完善需求设计成果,形成最终系统功能需求报告。

第五阶段 共享服务模式落地辅导

根据分步实施的整体规划,编制试点单位的组织机构设计方案及落地方案。包含详细的分步实施的业务范围、岗位、人员及技术支持等内容,并协助客户进行宣导实施,保证试运行顺利开展。


项目成果

本次项目主要交付成果分为人力资源业务流程体系设计、共享服务模式运行体系设计、系统功能需求设计、共享服务模式落地等方面。 A航空公司通过共享服务建设,降低了人力资源运营成本;通过服务专业化和流程标准化来提高员工的满意度;部分HR人员摆脱了行政事务性工作的困扰而专注于战略性人力资本管理。 为项目方案能在A航空公司更好的落地和实施,本次项目在推进过程中提供了现场培训、研讨会、业务骨干参与方案 设计等多种知识转移方式。通过知识转移,使A航空公司的HR员工对共享服务及其运营模式有了更广泛和更深刻的理解,为后续方案运行奠定了良好的基础。