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优化薪酬激励体系 更有效保留与激励员工

项目背景

作为一家中法美共同出资的大型合资公司,SC公司是国内第一家致力于CFM56发动机维修的企业,也是中国唯一的CFM56 OEM修理厂。 公司的客户涵盖了国航、海航、山东航空、深圳航空等国内大型航空公司,以及众多的国外航空公司。SC公司在成立十几年的时间里,取得了迅速的发展,业绩不断攀升。

在业务高速发展的同时,公司也逐渐意识到管理的重要性,尤其是薪酬激励管理,对于公司员工的选用育留有重要作用。因此公司邀请和致顾问协助其设计和优化公司的薪酬激励体系。

在业务高速发展的同时,公司也逐渐意识到管理的重要性,尤其是薪酬激励管理,对于公司员工的选用育留有重要作用。因此公司邀请和致顾问协助其设计和优化公司的薪酬激励体系。

项目介绍

针对本次项目需求,和致认为本次项目主要包含如下内容:

1)岗位梳理

2)岗位评估

3)薪酬结构设计

4)绩效奖金方案设计

5)薪酬方案落地实施

在前期沟通与访谈中,和致了解到由于SC公司是合资企业,同时具有国企与外企双重特征。在薪酬激励体系上需要考虑到这个特点。


项目内容

1)岗位梳理

了解在SC公司的岗位划分都比较粗,没有细分岗位级别,限制了人员的发展,同时岗位职责与任职条件不明晰,因此本次项目先对岗位进行了梳理。

根据职责和管理范围的相似性、工作模块的相似性/相近性、任职者所需知识、技能、经验水平和素质标准的相似性/相近性,参考企业的行业/产业特点,划分了三个职位族群,分别为管理族、运营族、支持族。

为拓宽普通员工的发展空间,将运营族职位中工程师、操作工人分成三个层级,分别为高级、中级、初级;支持族职位分成两个层级,分别为专员、助理,确定了不同层级职位的基本任职要求, 并根据职位任职条件与部门经理意见,将现有人员与分级后的职位进行了人岗匹配。

2)岗位评估

在岗位梳理的基础上,运用了专业岗位评估工具对岗位进行价值评估。通过岗位评估,建立起SC公司的职等架构体系,奠定了薪酬体系的基础。

3)薪酬结构设计

薪酬结构设计前,首先对客户薪酬的内部公平性与外部竞争性进行了分析,分析得出客户薪酬内部公平性需要优化,中高职等人员的外部竞争性需要改善。

在薪酬分析基础上,结合公司的薪酬策略,制定了薪酬设计方案:维持低等级人员的薪酬竞争性,提高中高级人员尤其是核心技术人才的薪酬竞争性,同时调整现有薪酬结构。

在设计了基本工资、津补贴、浮动奖金等模块后,考虑到对公司很多老员工的保留,特加入了年功工资,以更好地保留员工

最终形成了SC公司的薪酬结构:年度总现金=基本工资+津补贴+年功工资+浮动奖金

其中,基本工资基于职位等级,并拓宽发展空间,设计了15个薪等,每个薪等含15个薪档。

年功工资采用加速增长的方式,随着司龄增加,年功工资加速增长。

4)绩效奖金方案设计

经过诊断和致顾问发现, SC公司的绩效管理存在缺陷,较严重的是,当前只有部门经理级绩效考核与奖惩挂钩,员工绩效考核未与奖惩挂钩, 且部门绩效也没有与公司的整体绩效挂钩,绩效管理还停留在绩效考核阶段,从而未能充分发挥绩效管理的激励作用,也影响到薪酬管理效果的发挥。

因此和致设计了结合公司业绩、部门业绩、个人绩效的绩效奖金方案,将员工个人绩效与公司业绩相关联,充分发挥绩效的有效导向作用,同时将个人绩效结果与个人绩效奖金系数相对应,实现绩效考核结果的有效落地。

5)薪酬方案落地实施

设计了科学的薪酬体系,如何将其平稳实施落地是关键,也是客户公司最关注的地方。

薪酬方案初步实施时要将现有人员薪酬套入新的薪酬结构中。和致顾问设计以能力为基础的薪酬实施方案,对现有人员的能力进行评估, 以确定现有人员进入职位所在职等的薪档位置。同时考虑到工资成本问题,建议三年逐步将现有人员薪酬调整到新的薪酬结构内。通过科学设计,详细宣讲,实现了薪酬体系的平稳实施。


项目总结

在薪酬体系设计中,最重要的是将职位、能力、绩效三者有机的融合在一起,在充分评估职位价值的基础上,建立职位等级和薪酬等级, 根据能力评估结果确定具体人员的薪酬位置,同时发挥薪酬——尤其是可变薪酬——的激励作用,形成全面的3P薪酬激励体系。

3P薪酬激励体系,3P模型

通过对SC公司薪酬激励管理体系的设计,和致顾问协助SC公司建立起职位、绩效、人员为基础上的薪酬激励体系, 增强了对员工尤其是核心关键人员的激励作用,提升了技术员工的忠诚度,从而增强了SC公司在市场上的核心竞争力。