那个实施了人力资源共享建设的吉利成了戴姆勒的最大股东

这两天小编的朋友圈被一则“吉利收购戴姆勒9.69%股权，成为戴姆勒最大股东”的爆炸性新闻刷屏。一时间，吉利汽车继2010年收购沃尔沃之后，再次成为了国人眼中的骄傲，朋友圈点赞声一片，圈粉无数。

2月24日下午，吉利集团宣布，已通过旗下海外资金主体在股票市场购买了戴姆勒9.69%的股份，成为其第一大股东。

在这里我们要明确一个概念，本次只是入股，并非坊间说的“收购”。但在小编看来，整车行业巨大的技术与商业模式挑战不容小靓，通过合作抱团取暖实为上策。这次入股再次向世界证明了“中国企业”的硬实力，而在众多的中国企业中，吉利无疑是所在行业的佼佼者。

有幸的是，小编所在的和致众成顾问团队，于2014年实施了吉利集团的人力资源转型——人力资源共享服务项目，见证并助力了中国自主品牌的崛起。

在此，我们再来回顾一下吉利集团的人力资源转型历程：

浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。连续多年进入世界500强，是中家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，吉利需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。业务环境发生的变化对吉利的人力资源产生了巨大的影响，HR在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为吉利在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。传统的人力资源管理已经不能满足吉利对于HR的要求，因此这样的情况迫使吉利必须进行人力资源转型。

当时，吉利面临着：

1、人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展。集约式管理已经成为企业资源有效利的方式；

2、有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程的必经之路；

3、人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

面对这些要求，以及考虑人力资源未来的发展趋势，吉利集团果断的选择了人力资源共享服务模式，通过该模式来实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。这样的选择，在今天看来也印证了吉利集团领导层的前瞻性。

吉利集团想要通过共享服务模式的建设，明晰管控模式。将人力资源工作系统化、标准化、自动化，实现人力资源服务的精细化、专业化、自主化的管理和服务；同时，将人力资源管理工作的重心从事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移,实现人力资源角色从事务性HR向战略性HR的转变。通过知识转移和能力培养，打造一支有战斗力的人力资源队伍为公司战略执行提供有力支持。

其需要达成的目标，具体为：

1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；

2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；

3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；

4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；

5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；

6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；

面对这样的目标，吉利集团选择了在人力资源共享服务领域拥有先进方法论以及成熟工具的和致众成顾问团队。此外，在共享服务领域众多的成功案例以及优良的行业口碑也是吉利选择和致众成的重要考量因素。

此次项目，由吉利集团与和致众成共同组建项目组，在整体战略框架下总体规划，实现人力资源业务与信息系统一体化的项目操作。和致众成表示：人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源业务需求为驱动。项目遵循“业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统实施工作”的解决思路。基于划定的范围，借助和致众成自主研发的“人力资源运营扫描器®”对所涉及到的业务现状进行缜密的调研诊断分析，对所涉及到的业务流程数据进行梳理，并明确哪些业务需由系统实现。建立业务衡量标准和知识管理体系，推动业务与系统的融合。项目组将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求，准确地将实施需求在系统上实现，对系统实施跟踪和验证并持续地对系统进行优化与运维，确保系统的应用有效支持业务发展。该项目自2014年启动，历时7个月的实施周期交付完成。

共享服务的落地是一个持续的过程。在项目规划过程中，必须充分关注企业所处现实环境特性做有针对性的规划方案，为企业提供实用性强、易操作的辅导方案。对此，和致众成顾问团队制定了全面与细致兼并、总体与分步统领的方案实施计划，结合实施过程中的环境变化，指导步步落实，及时发现解决落地过程中的问题，并对方案进行适度调整和优化，确保达到更佳的落地效果。

通过构建人力资源共享服务模式，为吉利集团带来远不止是财务上的收益，对比之前传统的人力资源管理，建立了共享服务中心后，在诸如客户服务质量，一致性，员工满意度，报表及整合性等多方面都有了长足的进步。更重要的是该项目的实施，提升了人力资源管理整体的服务水平，真正实现人力资源从传统事性工作向以业务提升为导向的转型，使更多HR真正以业务伙伴的身份，为企业业务增长作出了贡献，体现了HR对于企业战略发展的价值！

在今天看来吉利集团实施的人力资源共享服务建设无疑是迈出的坚实且成功的一步。

通过人力资源共享，可以提供集中的专业化、标准化服务，大大提升了人力资源的运作效率；使HR部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升、团队建设和战略绩效的落实；此外，通过集中服务，建立统一的标准和流程，通过专业化和一致的服务来提高满意度。一个简单的基准测算表明，通过实施共享服务，企业可以节约28%的人工成本。

吉利集团在人力资源转型中的果断与前瞻性，为企业带来了业务上的增长。而这种敢于尝试、勇于变革的态度也必将使企业更加辉煌，赢得更多掌声与喝彩！