新形势下，中国集团化企业人力资源管理所面临的挑战

中国集团化企业无疑是支撑中国经济发展的最重要一环，这些集团化企业的人力资源管理在新形势下也面临着巨大挑战，这些挑战都有哪些呢？下面就让我们一起倾听罗兰贝格全球合伙人、和致众成首席顾问羿平女士的独到见解。

不管是作为罗兰贝全球合伙人、还是和致众成首席顾问，我带领咨询顾问团队服务过众多企业级客户，这些客户中，多数是集团规模的企业。对于这些企业，当前HR 面临的现实问题主要集中于：

第一是集团的管控，特别是员工和成本的问题。对于不同地域或不同产品所组设置的分子公司事业部，如何有效管控，且提供适宜的HR服务对很多的公司来讲压力特别大。在不同的公司我们可能会委派一个完整的HR团队。此举，意味着我们的所有集团层面的管理模式必须以同等方式复制出去，复制到不同的地域或者是不同的产品事业部中，这个HR团队能否完成使命是一个比较大的挑战。如果没有进行共享服务模式建设，很难通过独立个体把集团所希望的管理模式完整复制，应用到所服务的地域公司或者是产品事业部，这样的复制形式由于作为传递介质的人的个体思维形式、工作方式等方面的客观差异，导致多种不确定性、不可控性的可能性。

另一方面，就是如何组建我们的人力资源团队。组织机构经常会随着地域或者是产品的组合而拆分或合并，我们面临着把分部的HR成员以同样的速度进行一些灵活性调整的难题，而且我们不可能在短时间内搭建完全与之匹配的团队。人力资源管理方面成本也会大幅度提升，例如：我们在新的地域，区域业务拓展之处，新组建团队规模通常较小，面对人力资源的配置和建设，集团和公司都难以短期实现，而这些新近组建的团队城公园，在成立初期，对HR相关服务与支持需求迫切。

对于集团化公司的第二个较大挑战，是来自内部的变革管理。现在人力资源已开始逐步深入涉足公司战略与业务发展的重大顶层变革议题，且人力资源高管，必须亲自引领众多变革管理的工作。甚至很多公司都会要求人力资源经理甚至HR主管层面都要有能力有经验就变革管理展开必要性沟通，且能够随时进行一些组织体系的优化和调整，以及希望人力资源职能包括员工队伍的优化和变革，进而促成全新的组织模式。更有一些公司都会把组织文化的建立和公司文化变迁的责任压力传递到公司HR身上。变革管理，对于很多集团化公司来讲都非一蹴而就，若要发挥人力资源管理部门引导变革管理的作用，则需要对各自所属的事业部（BU）了如指掌，准确把脉。但基层公司HR队伍都是需要既修订制度政策，又到具体决策，同时还能够交付起日常HR事务，诸如员工的入离职、计发薪、员工入职培训甚至是社保福利的缴纳异常咨询，这些重复性的事务性工作，会让基层公司的HR工作极其繁杂，难以聚合更多人力、精力聚焦做好某一件事情。

第三个面临的挑战，是HR面临着激烈的人才战争。其实人才战争从未停止，虽然十年以前我们可能只是抢夺一些优秀的核心的关键人才，现在则是越演越烈，需要知识与技能最简单的岗位我们都需要互相争夺才能获得。如果假设说我们人力资源的重心，特别是不同的事业部不同的地域的HR员工工作重心，还是放在了社保福利缴纳员工入离职等等这样的事务性工作上，面对当前如此激烈的人才争夺，是很难赢得胜利，获得理想化结果。

同时随着现在信息化的不断建设，及市场外部环境变化非常快，包括各家公司在自己的产品和运营上都会根据市场的状况，做出灵活调整。作为人这样一类非常重要的资产和生产力，人才管理、成本状态和结构状态都获得了各家公司老总的密切关注，如果象HR之前的职能仅仅是数对人头数发对工资，这样的角色已经满足不了公司老总对HR的要求，他们希望人力资源能够掌握住更多的一些信息指标，掌握住更多的一些标准。

所以“如何证明我们在人的方面上进行投资的价值”是作为人力资源来讲是非常重要的一些挑战。特别是对于集团化的公司，人才的投资相对讲是非常重要而且是成本非常高的事情，在这样的情况下，如果我们把人力资源的队伍还是按照地域或者是产品模式完整的复制，陷入日常事务性工作中，那么HR就几乎没有精力做对公司业务发展非常有价值的事情。

因此对各家公司来讲，把人力资源推到战略层面的定位上，并且建立起牢固的业务合作伙伴的形象并发挥作用，对于很多公司来讲已是不争的事实，问题不在于到底是不是能够成为战略合作伙伴，而演变成了如何能够成为战略合作伙伴，以及HR团队如何成功的做到这一点。

因此对于人力资源的挑战，已经不是要十八般武艺样样精通，而是相对于公司业务管理发展所带给我们的挑战，HR能否发挥重要的作用和价值。