人力资源服务模式的转型

记者：目前和致服务的行业有哪些？

羿顾问：我们的客户主要集中在高档消费品、航空、物流、汽车、零售、金融，资产管理等行业，其中又有一些二级的行业划分，比如高档消费品类，就包括服装、箱包、鞋帽、化妆品、珠宝等。另外，酒店业也是我们较早涉足并比较熟悉的行业之一。

记者：如果企业没有能力在内部建立自己的共享服务，和致如何来服务这样的客户？

羿顾问：对于没有能力建立共享服务平台但又有这方面需求的客户，和致将成为他们的外部HR共享服务中心。我们，将从 体系、制度上对客户人力资源的整体状况进行梳理，搭建起定制化的共享服务平台。和致不仅是企业的外包服务提供商，还将扮演企业的技术平台的角色。

记者：利用和致的平台与企业自建平台，成本上的投入存在哪些差别？

羿顾问：自建平台，成本相对较高。如果使用和致的外包服务，客户可以根据自身需求，按参与的员工数量每月进行费用的支付，这样就相当于分期付款，客户承 受的资金压力相对来讲就会小很多。举个形象的例子，很多个人买的都是毛坯房，我们现在出租的是已经精装修的公寓，拎包入住，按月交租。

记者：目前来说，客户采用自建还是租赁哪种形式的居多？

羿顾问：主要取决于企业的规模。大企业一般愿意自行搭建，小企业选择外包服务的较多。

机遇与挑战并存

记者：目前企业对共享服务中心的态度怎样？

随着企业成本意识的增强，人力资源战略转型迫在眉睫。据调查显示，建立人力资源共享服务中心，能够节省大约20%到50%的人工成本。人力资源 共享服务中心日益成为企业人力资源管理的一种趋势。然而，面对“人力资源共享服务中心”这一概念，也许很多人仍然觉得陌生。究竟何为“人力 资源共享服务中心”？它是如何运作的？通过何种途径实现人工成本的大量缩减？带着这些疑问，《人力资源管理》杂志社的记者采访了和致咨询公司的首席顾问羿平女士。

何为共享服务中心

记者：“人力资源共享服务中心”的概念是什么？

羿顾问：所谓人力资源共享服务中心（HRSSC），是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会 保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。共享服务中心在提供服务层次协议 （Service Level Agreement）中规定的高水准的服务的同时，实现工作效率的提高和规模经济性。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

记者：对企业来说，建立人力资源共享服务中心的价值在哪里？

羿顾问：人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。面对不断快速变化的商业环境，核心业务对人 力资源职能提出了更高的挑战。共享服务中心能够帮助企业优化其人力资源治理结构，设计合理的人力资源职能和流程，支持企业的经营目标，提升人力资本的投资回报率。

通过共享服务中心的设计与搭建，帮助企业实现：服务集中化，降低人力资源运营成本；服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量；将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色；有利于人力资源业务的审计与监控。

记者：目前和致服务的行业有哪些？

羿顾问：我们的客户主要集中在高档消费品、航空、物流、汽车、零售、金融，资产管理等行业，其中又有一些二级的行业划分，比如高档消费品类，就包括服装、箱包、鞋帽、化妆品、珠宝，等。另外，酒店业也是我们较早涉足并比较熟悉的行业之一。

记者：如果企业没有能力在内部建立自己的共享服务，和致如何来服务这样的客户？

羿顾问：对于没有能力建立共享服务平台但又有这方面需求的客户，和致将成为他们的外部HR共享服务中心。我们，将从体系、制度上对客户人力资源的整体状况进行梳理，搭建起定制化的共享服务平台。和致不仅是企业的外包服务提供商，还将扮演企业的技术平台的角色。

记者：利用和致的平台与企业自建平台，成本上的投入存在哪些差别？

羿顾问：自建平台，成本相对较高。如果使用和致的外包服务，客户可以根据自身需求，按参与的员工数量每月进行费用的支付，这样就相当于分 期付款，客户承受的资金压力相对来讲就会小很多。举个形象的例子，很多个人买的都是毛坯房，我们现在出租的是已经精装修的公寓，拎包入住，按月交租。

记者：目前来说，客户采用自建还是租赁哪种形式的居多？

羿顾问：主要取决于企业的规模。大企业一般愿意自行搭建，小企业选择外包服务的较多。

机遇与挑战并存

记者：目前企业对共享服务中心的态度怎样？

羿顾问：这与企业的性质和人力资源的发展水平有非常大的关系。普遍来讲，外资企业和民营企业更容易接受共享服务的概念，尤其是 外资在华企业，多年来接受欧美先进的人力资源理念的熏陶，有一些企业已经尝试过这种模式。但随着中国人力资源理论和实践的发展，一些国有企业也开始接触并应用共享服务。

另外，企业HR发展水平越高，越容易接受共享服务模式。

记者：共享服务中心在国内发展情况？

羿顾问：人力资源共享服务在国内实践并不长，大致有5、6年的时间。随着国外企业的逐步进入，这一行业进入快速发展阶段。

同时，由于人力资源管理水平不同，目前也面临两大方面的挑战。

其一，信息系统平台支持。很多公司员工地域扩展度非常大，员工人数众多，如果没有系统平台的支撑，即使设计再好的方案，也很难在企业实现落地，共享服务的优势也很难发挥出来。

其二，企业人力资源转型的巨大压力。应用共享服务模式以后，人力资源的组织架构势必要进行调整，这不仅涉及到HR工作性质和内容的转 变，也对HR个人的素质和能力提出了更高要求。尤其是对于采用外包服务的企业来说，大量事务性工作将外包给供应商，原本从事事务性工 作的HR将面临职业发展的重大挑战。可以说，和致在帮助客户设计和建立共享服务中心时，有时内部的阻力甚至要大于外部。

但共享服务却是人力资源发展的趋势。人力资源共享服务的终极意义就在于帮助企业人力资源管理实现有效转型。随着人力资源共享服务中心的建立，HR将 逐渐摆脱事务性的繁杂工作，将时间和精力集中到与企业发展息息相关的战略性工作上来，无论对于企业还是对HR个人来说，都无疑是质的飞跃。