人力资源服务模式的转型

HR角色和功能的演变

在新经济条件下，人力资源管理是企业战略实施的重要手段，人力资源部门已经成为对隐藏的价值有直接贡献的部门，人力资源经理需要而且必须对企业的经营成果负责，成为企业重要的“得分手”。如何吸引、保留和激励企业发展真正需要的人才，是企业人力资源管理必须面对的挑战。同时，随着“人”对企业发展重要性的增强，人力资源管理在企业中的定位与扮演的角色也将发生变化。

根据人力资源开发管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力四种产出，密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授归纳了人力资源开发管理的四个角色，详见下表。

作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别有助于实现企业业务战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。例如：Sears公司确定了降低企业成本的整体战略后，人力资源管理者实施了补偿制度、工作轮换和裁员的人力资源管理行为，从而降低了每个分店的人力成本。

作为职能专家，人力资源管理者应提升人力资源管理水平，在薪资设计、人员招聘、人员培训、绩效管理、职业生涯发展等人力资源管理领域运用成熟的管理工具，帮助企业进行专业化的分析诊断，并提供专业化的解决方案。

作为员工的支持者，人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来提高员工的整体满意度，从而提高员工的工作绩效。例如：在惠普公司，人力资源管理者从员工的需求立场出发，了解员工的关注问题和需求，并为员工提供所需的资源，在公司高层和一般员工之间起到桥梁作用。通过推动公司内横向、纵向的沟通，推进企业文化和核心价值观的形成。

作为变革的推动者，在转型的组织中，人力资源管理者应从企业的远景规划出发，将员工调动起来，积极支持公司的变革。通过设计推进变革的流程，人力资源管理者应向直线经理提供变革管理技巧、组织变革和人员变革技巧方面的咨询，从而顺利平稳地推动组织变革。

为什么要转型

Dave Ulrich教授和许多领先企业的经验告诉我们传统的人力资源服务模式无法适应企业实现组织卓越的要求。许多咨询公司以及业内的学者都提出了一系列类似的概念，它们拥有一个共同的主题，即：缩小人力资源职能（downsizing），通过外包、运用科技手段，设计统一的方法、流程，将事务性工作转移出去，从而使得更少的人手能够完成原先的工作。人力资源管理者能够将更多的时间和精力放在战略规划、客户服务／咨询等高增值的活动上，如下图所示：

人力资源管理的有效转型应将人力资源的角色进行转变，在大多数情况下这种转变程度是相当大的。例如有些采用共享服务中心（Shared Service Center）的企业将非战略性的人力资源工作和专业化的人力资源技能从业务单元中分离出去。

转型通常借助的手段

企业一般借助管理信息系统（Management Information System）、共享服务中心（Shared Service Center）、外包等手段解放人力资源管理者在行政事务方面的工作，支持人力资源职能的转型。

管理信息系统

信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用，它可以用来处理几乎所有定量的问题，比如人事信息管理、员工考勤、薪资计算等等，较之手工管理，信息技术的应用将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，无疑极大地提高了HR部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。提高工作效率，是许多企业引入人力资源管理系统（HRMS）的首要目的。

好的人力资源管理系统还应该是管理技术与信息技术、管理思想与企业文化之间的完美融合，在吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在软件中诠释人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义HR部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台。

一套合理而完善的人力资源管理系统还将为HR管理者带来另外一个好处：由于数据库完整地记录了企业所有员工的人事、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告，为企业管理与决策提供准确全面及时的人力资源信息支持。

网络技术的应用，还可以为HR部门之外的其他管理人员及员工提供各种形式的自助服务（self-service），比如企业高管人员可以在网 上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等等；对直线经理而言，可以在网上管理自 己部门的员工，比如可以在授权范围内修改属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行绩效管理等等；对于普通员 工，可以在网上查看本月薪资明细、累计福利、内部股票价值、内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。自助服 务的提供，使得HR管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，这些好处无疑可以改善HR部门对企业最高 决策者以及全体员工的服务质量，并使得企业全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来，从而真正实现了全面人力资源管理。

共享服务中心

共享服务中心是将企业的各个业务部门中重复的、共同的流程从业务部门中转移到共享服务中心，从而使得各个业务部门能够执行具有高附加值的工作。共享服务中心能够在提供服务层次协议（Service Level Agreement ）中规定的高水准的服务的同时，实现工作效率的提高和规模 经济性。研究表明那些最为成功的企业开始或已经在企业内部成立共享服务中心。它们在企业内部成立一个 新的部门，从根本上改变企业内部服务的提供方法和评估方法。一般企业大多在人力资源、财务、IT和采购流程方面采用共享服务中心的模式。

共享服务中心的优点从总体上可以归纳为四点：一是实现规模效应。共享服务中心集中处理多个国家和地区的部分业务流程，其规模经济性显而易见 。二是更好的资源配置。共享服务中心集中了各个业务流程的专家提供服务，而且可以消除一些重复工作，使资源得到的充分和有效的 利用。三是能够获取更及时的信息。例如原先亚太总部需要向各个国家办事处收集人力资源信息，反馈速度会受到各种因素的影响，而实施共享服务中心后，总部只需向中心索取各个国家的信息，反馈速度将会大大提高。四是服务质量的标准化。原先各个办事处在具体操作过程中由于理解不同或人员素质不同，在很多业务流程的质量方面即使在同个地区的不同国家之间也存在较大的差异，而共享服务中心将统一服务质量的标准。

在采用共享服务中心的企业中，公司总部人力资源部、共享服务中心以及分公司人力资源部之间的运行模式和职责分工如下：

外包：

外包与共享服务在概念上很相似，因为它们都是将一系列分散的活动或事务性工作整合到一个集中化的环境下，需要不同程度的数据转 换和传输工作。两者的优点都在于提高效率、降低事务处理成本和降低由于员工流动对工作带来的波动性。两者之间的不同点在于外包是将特定的工作交给第三方做，并支付相应的价格。

从事外包服务的公司已经制定和发展了一整套成熟的方法论和操作流程，在某些领域能够提供专业水平的服务， 比企业自己执行起来要有效得多。除了节约成本、提高效率和增强责任感等原因促使企业会选择外包之外，企业还会将一些非核心业务交给第三方处理，以便腾出更多的时间和精力经营其核心业务。

而共享服务中心将帮助企业将一些重要的技能保留在企业内部，并在原有基础上进一步加强。换而言之，企业对其核心业务或者想要保留内部技能的流 程可以运用共享服务中心，而对非核心业务使用外包的方法。核心业务流程主要有财务、人力资源等部门的部分流程，这些业务 的信息对于企业较为重要，需要内部掌握，不宜由企业外方处理或者企业不希望内部失去这方面的技能。也有些企业将其人力资源管 理的一些事务性的工作，如薪资福利的管理、人员招聘、员工满意度调查等采用外包的形式进行处理。

转型对人力资源管理者能力的要求

人力资源管理者需要具备相应的全球人力资源管理技能，了解并掌握相当的业务知识,更要求能与业务部门说一样的“语言”。人 力资源部门应该从“权力中心（Power Center）”的地位走向“服务中心（Service Center）”。人力资源管理者应该具备一套新的思维方式，去思考“顾客”的需求并提供相应的服务，籍此创造在企业中的权威。

人力资源管理者的必备技能正处于转变之中，人力资源部门应当更加注重引进人才或从各直线职能部门内部抽调非人力资源从业者以解决某些技能不足的问题。当前的趋势是要发展现有人力资源从业者的技能，以及通过外部服务提供商来弥补现有的技能缺陷。

随着人力资源管理者在组织内部更多地扮演战略伙伴和变革推动者的角色，对人力资源管理者的能力也提出了相应的要求。在未来，人力资源会在人力资源职能的高效运行和组织发展等相关领域显著增加相应活动和战略 影响力，与此同时，人力资源管理者应全面提高与战略、计划设计及咨询相关的技能（即财务技能、业务敏感度、项目管理、变革管理以及跨职能管理），以便适应新形式的变化。

随着人力资源不断要面对业务上的压力和现实，我们会看到，在那些能够使人力资源提供更多增值支持服务的领域，人力资源会发展得越来越强大。

国内企业人力资源服务模式转型的注意要点

目前已经有些国内企业开始尝试进行人力资源服务模式的转型，但是由于国内企业的人力资源管理基础相对比较薄弱，且企业内的人力资源管 理意识较为淡薄，人力资源服务模式的转型对于大多数国内企业来说都意味着重大的突破，需要跨越发达国家企业的人力资源管理历程的几个阶段。

人力资源转型的难点在于选择切入点和时机，更为重要的是企业高层和人力资源管理者应该认识到人力资源转型不是一蹴而就的，而会是一个复杂的工程，需要长期的努力。国内企业在人力资源服务模式转型时，需要注意以下要点：

1) 总体规划，人力资源体系基础的搭建和人力资源服务模式的转型需要统筹规划，考虑到之间的衔接点；

2) 制定分阶段的工作计划，并树立分阶段的里程碑，以便在项目实施到一定阶段，能够有有形的项目成果在组织内部进行沟通，鼓舞士气并争取广泛的支持、肯定和投入；

3) 对于方案设计完美程度的追求适可而止，完成80分的方案设计就可以考虑实施了，追求100分的方案也就意味着永远无法开始实施；

4) 争取高层管理人员对转型的支持和投入，组成一个由公司内部多方人员构成的项目核心小组，并有一些全职项目成员；适当和必要时寻求外部机构，如咨询公司在专业理念和实施经验上的协助。